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* www.HBR 執行長(管理者) 該 內升 或 空降 ? 若你有志成為公司領導人， 尤其是想成為「內行局外人」型的執行長， 必須一開始就好好安排自己的事業發展； 此份簡報能協助你規畫自己的事業宏圖。 你， 是可以被培養的接班人嗎 ? 才是最佳的接班人? 誰 因此，企業必須設法培植所謂的「內行局外人」 （inside-outsider）也就是具有局外人眼光的內部人選。 內升的執行長了解公司、認識員工，但往往看不出公司需要大刀闊斧的革新，因為他們長久置身其間，早已是「當局者迷」。 內升 空降執行長知道公司需要另闢蹊徑，卻因為對公司或產業不夠了解，而無力進行改革。 空降 有關執行長接班問題的量化研究，證實愈來愈多執行長從外界空降而來，但另一方面也證實了，如果以內升方式發掘稱職的領導人，公司的績效比較好。 外派或內升的成功率 異公司 2 位執行長的故事 奇 這樣傑出的成就，光靠團隊根本辦不到， 必須倚重一位胸懷明晰願景的領導人才能達成。 ■ 1972年，雷吉納．瓊斯出掌奇異，他大幅改革奇異的產品線，退出電腦市場，並收購大型礦業公司猶他國際，以規避通膨風險。瓊斯領導下的奇異公司表現優異，成長率一直高於美國國內生產毛額的成長，幅度超過25％。 ■ 接任的傑克．威爾許(Jack Welch)在1981年看出情勢即將丕變，就在兩、三年間，把瓊斯建立的規畫與組織結構，拆解大半，並且賣掉猶他國際，收購RCA，建立大型的金融服務事業部；中級管理階層和幕僚裁撤一空。他擔任執行長的第二個十年之間，奇異的市值成長了十倍以上。 奇異公司得到的啟示 從 由奇異這幾位執行長的例子可以看出，他們有能力執行四個似乎互相矛盾的任務：（這四項幾乎不可能共存） 不論市場和競爭對手如何打擊他們接掌的公司，他們都能提出良好的短期績效。 任 務 1 部署資源，以利公司在中期提升能力。 任 務 2 善用數十萬名員工的能力和幹勁，努力達成明確的策略目標。 任 務 3 規畫並修改公司長期策略目標，以便調整策略，因應商場情勢變化。 任 務 4 四個互相矛盾的任務 何培養「內行局外人」? 如 有志晉升為領導者的人，必須繳出漂亮的成績單， 在創造短期績效之餘，也能兼顧長期發展。 如何才能保有局外的眼光？他們大多不是組織裡的主流人物，大部分時間都不是在公司總部任職，而是在應付新商機和新威脅。對極富潛力的經理人來說，置身主流之外有兩個好處：讓人略為脫離傳統做法的束縛，自由發展；而且不會屈從於強勢執行長的權威。 非主流人物 他們必須精通某個專業領域，同時又有擔任總經理的潛力。日積月累後，他們就能學會在公司的策略、制度與文化環境中，進行有效的管理，成為優秀的「局內人」。 專長與潛力 公司就必須儘早延攬高潛力人才進入公司，而且選定他們接受主管栽培（grooming）。高潛力人才需要的是，不斷接受任務，而且工作內容愈來愈複雜，讓他們有機會盡早管理一整個事業部。 長期栽培 養自己的領導大能力 培 新任執行長若想推動公司進步，達到上述成果，需要四種技能： 判斷世界和公司所處市場的未來發展方向，然後規畫一個願景，指出公司該如何重新定位。 1 找出能實現願景的人才，必要時也可以向外求才。 2 深入、切實了解公司面臨的問題。 3 充分了解公司實際如何運作，換句話說，深入了解公司行政作為的傳統，並熟悉公司內的重要幹部。 4 免費下載 【培養自己的領導大能力 檢測表】 立即 下載 * www.HBR