IT规划与信息化流程优化.pptVIP

流程的对接与整合——并行节点的对接整合 对于流程1与流程2，在整理过程中如发现两个流程在节点B和E处活动存在并行关系，也就是说，通过各自输入值进行并操作，分别通过两条并行途径输出的结果自然是原C和F节点的并值操作，从而达到简化流程的整和目标。 IT规划的流程分析法：价值链分析法 迈克尔?波特认为，企业的竞争优势是通过企业一系列的活动，也就是价值形成的过程产生的，因此波特教授提出用价值链作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具，即价值链分析法。 企业的所有价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及产品的物质创造及其销售、交货和售后服务的各种活动。辅助活动是为基本活动提供原料、技术、人力、资源和各种管理职能等方面的支持。所有这些活动都可以用价值链表示出来。 IT规划的流程分析法：价值链分析法 同一产业中，不同的企业有不同的价值链，通 过利用各种策略对价值链进行优化，就可以在无 形之中优化企业的经营管理活动，进而提升竞争 优势。IT规划和BPR/BPI的核心也在此。 IT规划的流程分析法：关键流程分析法 流程重组或优化成功的企业，都是依据三项原则来挑选关键流程进行优化： （1）挑选原则一：绩效的低下性 流程是通过多个活动的有序集合，从而产生出对顾客有价值的结果。流程总是有产出的。若一个流程的运作效率十分低下，并且也没有什么效益，那么这种流程肯定有问题。 （2）挑选原则二：位势的重要性 流程对外在顾客的重要性或影响力方面并非是相同的。企业可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如产品成本、准时交货、产品的性能等，针对这些问题，追踪其实现的流程，再把它们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，从而根据流程位势的重要性大小，排列出优化流程的先后次序。在优化过程中，这类流程也就理所当然地成为关键流程的侯选者。 （3）挑选原则三：落实的可行性 企业流程重组或优化需要一定的条件，如优化的技术水平（尤其是IT支撑能力）、优化小组成员的素质、优化的风险的承受能力等，这些因素会制约着优化流程的可行性，如有的流程迫切需要进行优化，然而当时的条件并不成熟，即该流程暂时就不进行优化。 通过上述三项原则的运用，可挑选出要进行优化的流程，可以绘制相应的流程图，作为IT规划分析的基础。 * * * * * 软件开发技术课程 ——IT规划与信息化流程需求设计 高校访问学者计划资助课程（IBM 中国软件开发中心CDL） 目 录 网络条件下大规模软件系统架构 总结 新一代网络技术分析 软件特征与软件危机理论的回顾 高校访问学者计划资助课程（IBM 中国软件开发中心CDL） 软件开发规律的认识 软件项目管理与软件企业生存环境分析 IT规划，企业信息化发展的必然选择 广义的“IT规划”，包含了“IS规划”与狭义的“IT规划”两个部分。 “IS规划”（Information System Strategic Planning, 简称ISSP）筹划的是：在充分、深入研究企业的发展远景、业务策略和管理的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划（Business Strategic Planning，简称BSP）的目标达成。 “IT规划”（(Information Technology Strategic Planning），是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕“T”来展开。 IT规划的定义 IT规划的定义（续） IT规划：达成管理信息化的共识 “信息化和企业管理的其它问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案”。 “谁在反对信息化”： 谨慎论者：信息化建设高失败率的说法，要谨慎从事； 时机论者：认为信息化在长远可能要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟； 怀疑论者：信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财； 其它：担心信息化对打破现有管理格局分配；担心由其它部门唱信息化工作的主旋律，不利于自己的业绩突出 IT规划的作用 IT规划可以解决的问题：战略是否明晰、流程是否合理、组织架构的敏感、信息孤岛的存在、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等。 IT规划方法论：逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设的项目的里程碑。 IT规划最佳实践：自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的