品牌盈利要善用产业互动的模式.docVIP

品牌盈利要善用产业互动的模式 　　不一定要遵循“干什么吃什么”，有很多时候，是做A吃B，从产业链角度来看，就是做了上游吃下游，或者做了下游吃上游。 　　 　　尴尬的价格调整 　　 　　浙江一家主营海鲜的酒店老板做梦也没有想到，自己当初想做酒店的初衷，现在倒使自己越来越不象经营酒店的了。 　　这家酒店开业后不久，老板就认为：应该让更多的人都来就餐。但随着新酒店新鲜感的丧失，酒店客源减少，并且盈利下降非常厉害。怎么能够让更多人来就餐呢?很多人说应该进行服务整合，于是酒店就下大决心、花大力气进行服务整合。 　　酒店首先进行了大规模的市场调研，对所有可能的目标消费群进行了密集的、反复的问卷调查。结果显示经常光顾的客户强烈倾向于降低价格进行优惠，家庭消费者也提出了赠送小孩子饮食的标准，而一些周围经常聚餐的公司员工特别是一些团体消费者更是强烈要求较大的折扣。 　　酒店认为：如果全部接受这些条件，那么，不论新顾客的数量还是翻台率都将大幅上升(翻台率意指每张饭桌每天更换顾客的批数)。于是这家酒店接纳了调研组的建议，进行了大刀阔斧的改革。 　　不过，结果大大出乎人们的意料：刚开始，人数和翻台率有些许上升，但是这种情况没有维持很久，来的人却逐渐少了，整个酒店面临着巨大亏损。 　　原因很简单：变革只是从客源上改善了部分问题，而盈利就从来没有改善过。而且随着降价和促销的进行，一些原来的老顾客感到自己受到了欺骗：有超过43％的忠诚顾客认为来吃饭感觉明显不如以前好了，甚至有些老顾客直言不讳――来到酒店就感觉不值。更多的消费者则在享受折扣的同时提出了更大的赠饮要求。 　　本来是为了尽量满足消费者的需求，增加客流量，增加盈利，结果现在酒店面临尴尬境地，消费者“得寸进尺”，胃口越来越大。 　　酒店又进行了消费者满意度调查，结果，这次消费者满意度只有以前的一半了，酒店很迷惑，分明是按照市场调查的结果进行服务设计的，满足了消费者的要求之后，消费者应该高兴啊，怎么越来越低了呢? 　　大约五个月后，新举措被彻底推翻了。酒店这下新老顾客都得罪了，上不知怎么上，下又不敢再往下降价，活活卡在原地找突破口。最终几种尝试失败之后，酒店老板想：“还是要利用外脑。” 　　 　　产业价值树：服务整合分析 　　 　　酒店找到某咨询团队，经过诊断，项目组得出结论：这是“营销的悲哀”，思想上的根源在于混淆了营销的目标与手段――“你是纯粹为了让顾客来就餐还是为了盈利?”酒店经营者恍然大悟。 　　项目组分析了酒店目前的困境，认为其实顾客光顾酒店的原因是很多的，吃饭喝酒已经成了托词了。这里存在一个心理认知习惯的问题，人的价值判断标准是直线的，当你没有把对方的需求弄清楚之前就轻易去采取行动，其实是在给对方一些暗示：你还可以做更大的让步。因为顾客本身就不是很清晰自己的需求的，你说他来吃饭，可是人家说是来交际的；你说人家来交际，他又说自己是来消闲的。 　　任何一个酒店都不可能靠自己使所有的顾客保持新鲜感，因此，企业需要借力使力。老板当初整合的思路没有错，但项目组提醒老板，整合的前提是整合者手中要有一个核心资源，也就是酒店拿什么来整合。最后项目组告诉老板，服务行业的整合者，手中一定要有足够的领袖人流量。而提高人流量的关键就是把事情往大里做，做到在一定区域内成为一个事件或现象就可以。 　　但老板很不以为然，显然他自己还没有能力和资源把吸附人流的关键步骤做到家。而且，项目组还建议说，在品牌建设初期，一定要对人们的消费和行为有一定的强制性，但是又不能硬拉强迫，这种强制性是隐藏在消费者现有的行为中的。现在要靠企业内部营销环节的设计，达到借用人气的目的，这让老板感到很茫然。 　　项目组告诉老板，这需要围绕酒店研究与酒店有关的整个价值链。这个价值链就象是一棵树，从酒店的关键目标――领袖人流，这是酒店的利润来源――然后逐渐往外延伸，每一条分支分权都是一个生成过程。项目组告诉老板，这叫“价值链规划树”。 　　然后找出这些价值链上的关键点――人。比如，要利用旅游公司的人，就搞定导游和线路的决策人员就可以了。企业可以把资源投在这些“人”身上，通过撬动关键环节，从而撬动整个环节上的人流。企业把所有有关的价值链识别出来，并进行筛选，最终要全面覆盖。 　　老板很不解：“为什么要全面覆盖，我看先干着看吧?”项目组告诉老板：“作为一个盈利模式，一定要研究出一个事业的边界，只有看到全局，才可以进行可行性分析，才可以对其中的经营或亏损陷阱做到心中有数。只有这样，才能使规划的每个步骤都有清晰的目标指向，保证每个生成过程都有产出形式。”对于老板来说，自己要投资也知道要花多少钱、经过多久、做什么事情、如何赚回来等等。 　　 　　从服务整合到产业互动 　　 　　项目组首先指导客户将到酒店消