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如何建立以价值为导向流程持续推动机制 　　沿着流程框架维度的深入推进，往往工作的首选与前期工作重点。这主要是由于流程本身对应了业务语言，在业务活动的全集中，寻找并确定流程管理的全集，是整个流程管理工作的对象。 　　 　　关键词　流程框架　流程优化　流程E化　流程内控 　　 　　我们看到在很多企业内部推进流程管理工作，经历过流程的梳理、初步优化，已经取得了不错的效果。进一步推进流程管理工作，长效机制在哪里，如何发挥管理为业务服务的根本目标?有的企业选择用流程制度硬性推进，有的企业流程管理部门失去了最初的动力，沦为制度、文件的文案工作者。与企业本身的业务渐行渐远，从高层角度看，没有完全发挥引入流程管理为业务创造价值的初衷。 　　如何建立以解决业务问题为目标，为企业创造价值为导向的流程推动机制，这个机制如何在企业内部固化并落地?以笔者所感，分享这一领域的一些思考。不过由于涉及面较广，本篇以流程两个维度的纵向深入作为一个点，以阐述建立以价值为导向的流程持续推动机制需要考虑的因素。 　　这两个维度的示意如下： 　　 　　一、沿着流程框架、流程清单的持续推进 　　 　　沿着流程框架维度的深入推进，往往工作的首选与前期工作重点。这主要是由于流程本身对应了业务语言，在业务活动的全集中，寻找并确定流程管理的全集，是整个流程管理工作的对象。 　　1、沿着流程框架推进流程管理的一般思路 　　一般来说，可以沿着战略管理类、业务运营类、管理支持类建立流程清单，形成流程管理的全景图，进而安排推进计划。由于三类流程的差异，在推进重点、推进思路各有差异： 　　1)战略管理类流程 　　一般覆盖战略管理、经营计划、预算、风险管理等战略层的流程；这一类流程主要是落实管控思想。 　　这一类流程的梳理本身重要在于逻辑与思考框架，跨行业的差异较小，内容重于形式。难点在于每类流程的落实，本身是一个大的领域。主要是由于这类流程的调整、优化往往是高层管理视角的调整。每支流程或单一领域的流程深入下去都是一个很大的体系，比如预算，比如风险管理，这样一类流程由于涉及面都较为宽广，流程管理本身的牵引会比较吃力，往往以纵向业务领域为主进行深入优化； 　　2)业务运营类流程 　　一般覆盖企业日常运营相关流程，如研发、采购、生产、物流、销售。相对来说，行业的差异主要体现在业务运营类流程，与每个行业的业务模式相关。这类流程的推进，流程管理部门容易找到业务部门的配合者，各个业务领域有相对稳定的责任人，在推进过程中可以确立以业务部门为主的责任人，持续推行固化、标准化的工作。 　　这类流程的进一步调整、优化，往往伴随着组织调整、业务调整、内部管理重点变化(如增加审批环节、风险控制点增多)而有所调整，有的是清单级的变化，有的是流程环节的调整。如果确立了以业务部门为主导的责任体系，流程的推进可以比较顺利的与组织、绩效调整配合在一起，共同落实为业务可操作的语言。 　　3)管理支持类流程 　　一般覆盖了财务、人力资源、行政支持等流程。这类流程可借鉴的空间会更大些，往往以服务内部客户为主，以如何落实细节，提高内部客户满意度作为流程优化的主要方向。 　　2、推进原则：新老业务的差异“业务牵引，总结在后” 　　流程本身起源于业务活动，着眼于业务活动。沿着流程清单建立流程体系这一维度的推进中，笔者最为切身的体会是“业务牵引，总结在后”。 　　1)新业务：经验复用、总结在后 　　新业务本身需要创新工作，需要放开政策的鼓励与支持才能快速成长，业务往往有一个拓展期，突发性行为多，随着市场调整变化幅度大。 　　这时流程管理的推进工作要粗一些，甚至要缓一缓。需要特别注意的是，管理的跟进往往需要不断寻找责任人，因为新业务是公司整个方向的必威体育精装版投入，借助管理手段辅助寻找责任人时需要不断剥离。比如，收集与筛选新业务的可能是牵头部门，而决策力量是高层，在内部运行，往往又以项目来推进，管理手段的跟进以项目管理为主，因此要以项目负责人作为责任人。因此，流程管理需要粗一些，保证大节点的跟进，以防业务出现重大风险，要以支持业务快速发展为导向。 　　经验借鉴时要注意适时提前，新业务未必所有的内容都是新的，比如一个新的事业部，可能销售的产品是新的，可能业务模式也有调整，但如果是共用一个采购平台，共用一个财务管理政策，那其他事业部在这些领域的经验就可以进行复制、传播。 　　2)成熟业务：总结经验，优化提升 　　对成熟业务来说，流程管理开始的时候，业务已有一个相对稳定的状态。总结业务成熟运作的经验并显性化应该作为这类流程的主线。显性化过程中可以进一步探讨业务逻辑，寻找流程优化点。 　　 　　二、沿着单一流程的持续推进，以向题为导向的项目工作常念化 　　 　　流程本身也有一个循环，从