渤海财产保险股份公司浙江分公司全面预算管理的体系构建.docVIP

渤海财产保险股份公司浙江分公司全面预算管理体系构建第四章渤海保险浙江分公司管理现状4.1渤海保险浙江分公司组织架构渤海财产保险股份公司是一家全国性金融国有企业，注册地:天津市。浙江分公司06年10月获得中国保险监督管理委员会批筹，于07年1月正式开业。渤海保险浙江分公司下设综合管理部等五个职能部门，及湖州中心支公司(下辖安吉、长兴、德清支公司)、绍兴中心支公司(下辖诸暨、上虞、嵘州支公司)、嘉兴中心支公司(下辖嘉善、海盐、桐乡、海宁支公司)、金华中心支公司(下辖武义、兰溪、东阳、义乌、永康支公司)、杭州营业总部(余杭、九堡、建德、临安、富阳支公司)、萧山中心支公司(下辖义蓬支公司)和街州中心支公司等7家三级机构和21家四级机构。4.2渤海保险浙江分公司预算管理存在的问题渤海保险浙江分公司07年1月正式开业，在分公司开业初期管控能力薄弱、经营模式模糊、成本控制考核体系尚未健全的现状下，为上规模、抢市场，半年之内完成了7家三级机构和21家四级机构铺设。分公司总经理离任审计显示，07年分公司开业至08年6月期间，分公司预算管理和考核形同虚设，全面预算管理成了一句空话，三、四级机构的管理呈现失控状态。三级机构预算管控及成本意识淡薄，没有“全面预算管理和专款专用”的概念，超预算列支销售费用及运营费用、编外人员工资、预算外购置资产等挤占销售费用资金，导致机构呈现600多万费用资金缺口，以致业务员的手续费不能按时兑现及600万长账龄应收保费无法收回;部分四级机构严重违反总公司“收支两条线”规定，不同程度地存在挪用保费、坐支保费等违规现象。因手续费用兑现及工资发放不及时，公司弥漫着疲惫不堪、涣散迷茫的气氛，士气低落，销售队伍不稳定，业务员流失频繁。分析经营困境根源，主要是预算管理和成本考核控制出现了问题，患了行业通病，主要症结如下:4.2.1预算形同经营计划，传统计划观念根深蒂固在过去的相当长的时期，我国对国有保险公司实行的是计划管理方式，一般由企业的上级部门给企业下达一定的生产或利润计划，企业则将所下达的计划分解到各个下属单位或部门。这一自上而下的传统计划形式对我国的保险公司预算编制产生了根深蒂固的影响，使一些公司对预算的定位发生了偏差，认为预算的编制不是出于企业自身的需要，而是为了满足外部的要求，。4.2.2预算编制缺乏战略考虑现代企业管理中，战略管理己成为决定企业生死存亡的关键，如果一个企业没有实行战略管理，那么在此基础上编制的预算只会重视短期目标。目前，我国大多数中小保险主体在编制预算过程中，结合现有的生产经营状况推定预测相关的预算值，淡化企业长期战略发展，如:人力成本投入预算，仅根据年度收入预测和拟定的人事成本率简单预算人力成本支出额度，根本没有长效激励机制而言，预算投入局限于静态成本，缺少人性化和长期发展战略。另外，多数中小保险公司在编制预算过程中忽略战略调整及各期预算衔接，没有做到承上启下。4.2.3预算重编制轻执行，形同达标考评参照值在预算指标确定后，平时不闻不问，只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。对预算的重要性缺乏系统的认识，把预算仅仅当作事后监督、考评的工具。4.2.4预算的控制与考核措施没有真正落实首先表现为预算指标确定不科学、控制不严格，在编制前未能进行充分的调查分析，使预算目标的确定缺乏科学依据，往往与实际相差甚远，不严谨的预算编制导致预算难以真正落实及执行。其次是预算管理因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据，例如:职能部门用以前年度的日常支出作为编制预算的标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的支出预算标准，使得预算成为掩盖懒散、效能低下主管人员的“保护伞”。再次是未能充分发挥预算管理的激励作用，由于对预算的激励作用没有足够的认识，一些保险公司对预算执行的结果的考核流于形式，虽然有些公司尽管对预算制定了一系列的考核标准、奖惩措施，但由于预算目标本身不够公平合理，存在苦乐不均现象，也未能有效地激发员工自觉、主动地执行预算的工作热情。4.2.5预算编制的方法不够系统科学预算编制着眼于静态的眼光，在一些保险公司的预算中通常都有这样的说明，预算是在销售成本、赔付率(承保质量)、保费收入等不变等基础上编制的，而实际上，公司的经营环境是不断变化的，销售成本(手续费)、保费收入(保费市场份额)发生变化是不可避免的，市场不会随着公司的意识而改变。当经营环境一旦改变，预算往往就与实际发生较大的偏差，经不起市场考验。另外，预算的编制多采取固定期间的方法，在大多数企业的预算编制中，都采取与会计年度一致的预算期间，在这一期间内又可细分为按季度和月度的预算。但弊端是，在预算执行后期，由于下一年度的预算没有出来，从而使预算的目光越来越短期