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IT项目管理之范围的管理1， 项目范围的概念 　　做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。项目范围管理是指对项目包括什么不包括什么的定义和控制的过程，这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目范围。 　　2， 项目范围管理是项目成败的关键 　　项目成败的影响因素很多，其中的许多因素，如用户的参与、清晰的项目任务、明确的需求说明以及正确的计划工作等都是项目范围管理的组成要素。美国凯勒管理研究生院的项目经理威廉 V.黎巴认为，缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。 　　首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终； 　　第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理和控制，同样可以达到各方满意的结果； 　　第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。 　　由以上的论述，可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。所以作为一个项目经理，必须以科学的态度和方法来对待和管理好项目范围。 　　3， 怎样管理好项目范围 　　既然已经认识到项目范围管理是如此重要，那么应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，可以清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。首先，必须先了解项目范围管理的一些科学过程；然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程： 　　3.1 启动过程 　　启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动一个项目首先应该从组织整体环境和战略计划角度考虑，判断哪种类型的项目会带来最大的价值。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并指明项目目标和项目管理。 　　启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。第一步就制定出一个简单的项目章程具有非常重要的意义。例如，当项目经理无法从利益相关者那里获得支持，他可以求助于项目章程所一致商定的条款。 　　3.2 范围计划过程 　　范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。 　　古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。 要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据