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业绩文化 ——Fortune刊登的杰克·韦尔奇自传节选 面对现实和业绩成为GE的一句“行话”。通过重奖优秀经理和无情剔除不合格的经理，韦尔奇成功地把GE建成了一个他所称的“人才工厂”。韦尔奇还解释了为什么“区分”是如此重要，作为一位塑料工程师他就学到的这一点，一直到他担任跨国企业的CEO时都是他观点的核心。 我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，我们体制的活力将会给他带来全新的生活。 在一个拥有300，000名员工和4，000名高级经理的大企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。 这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议；7月份两小时的C类会议（追踪）；以及11月份的C-II类会议，全面检查4月份所确定的事项。 这是正规的安排。在GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查——在休息室里，在走廊中，以及每一个公司会议上。对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人——形成了GE的管理理念。总之，这就是GE。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。 尽管我们有一个制度，有书面的规定，有明确的日程表，但它绝不是静态的。除了日程表和其他认真准备以外，人们开会的形式和讨论的方式不受任何限制。不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有的内容都写到书面上——我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们围绕着他们的报告、伸着脖子直接展开辩论的时候，他就既弄明白了他们讨论的内容，也弄明白了他们这些人。有时我们为一页纸争论一个小时。 为什么这些会议如此紧张激烈？一句话：区分。在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。 区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。多年来，我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。 我们还引导使用“360评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。我们喜欢这个想法——在头几年里它的确帮助我们找出了那些害群之马。不过，像任何同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。 我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年，我们都要求每一家GE公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位、薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。 做出这样的判断并不容易，而且也并不是总是准确无误的。是的，你可能会失去几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。 区分要求我们把人分为A、B、C三类。 A类是指这样一些人；他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。 他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge）,能够对是非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。 实际上，我们开始用的是三个E：精力、激励以及决断力。当我们召开第一次C会议时，我们用这三个E的标准来评估每一个管理人员。我们曾发现了几个经理，他们都精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错。从这一家公司到另一家公司，我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。在回到总部之前，我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，我们又增加了第四个E——实施。四个E就是这么来的。 在我看来，四个E是与一个P（激情，passion）相联系的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员