机遇与挑战并存选择.docVIP

机遇与挑战并存选择 　　对于传统家电代理商王总来讲，初次接触系统集成行业源于一次与下级客户的接触。 　　2013年，一家下级市场零售卖场的老总找到王总，当时卖场的一名客户要求安装全屋热能、净水、新风等集成智能家居系统，但该零售卖场只具备安装中央空调的服务能力，欠缺系统集成的综合服务体系，无奈之下只好把这单生意转介他人。 　　从那以后，王总开始走访各地暖通展、智能家居体验店，关注相关行业报道等方式关注系统集成行业。 　　通过了解之后，王总认识到，成熟的产品和渠道、以及完善的服务体系，成为驱动系统集成行业的三驾马车。而从自身角度出发，开始审视目前自身体系构架当中向系统集成服务商转型的可能。 　　突破传统业务的发展瓶颈 　　在王总看来，目前整个传统家电行业的发展趋于成熟，而成熟的市场意味着整个产业链运营的透明化，这种高度的集中和透明导致行业利润空间的压缩，这也是目前家电商贸流通渠道在缩短与消费者距离的原因，电子商务、团购等等均是缩短流通渠道的表现形式。 　　代理商想要转型，寻找新的利润点，扩充企业规模，首先存在品牌和品类选择的局限。以王总所负责的区域市场为例，厨电市场目前发展已经非常成熟，无论是品牌分布还是销售渠道，业已有成熟的代理机制。2013年，王总通过协销与下级分销商携同合作，共同推进市场，传统业务销售增长在30%左右。在此基础上，虽然依旧有一定的发展空间，但是经过经销商和下级客户的分销环节，利润已经被削薄，而且同品类产品的代理又会对现有产品销售形成冲击。 　　第二，系统集成虽然是新兴行业，但是其实施和实现依旧是建立在以家电品类的集成基础之上。从本质上来讲，与家电行业依然有着千丝万缕的联系，从营销、销售和渠道上与家电运营有差异，但也有相通之处，依然没有脱离家电的范畴。 　　第三，经过多年渠道网络的耕耘，通过下级客户目前王总的分销渠道可以辐射下级市场的大部分地区，并且在这些客户群体中有很多的区域零售商，这些客户有综合的经营品类，并且在经营当中已经有消费者开始询问或者开始运用系统集成家居，开始各种家电产品的组合购买。但是目前，绝大多数的零售客户在服务能力上存在欠缺，不具备承接集成业务的服务能力。 　　通过整合下级客户的资源承接订单，并且形成异业合作是王总初步的想法。在具体实施当中，为了与下级客户的原有业务形成区隔，再进行业务模块的分工与细化。例如，如果原有客户有安装维护中央空调的相关成熟业务，在合作过程中可以由下级客户单独运作，避免与新集成业务造成冲突，同时下级客户在多年运营中在空调的安装和售后上已经具备一定的服务能力，能够更好的保证项目质量。这样，通过借势与互补的合作方案，实现双方共赢。目前，王总的下级客户接触或者承接到系统集成订单的机会越来越多，也希望能够进一步加深彼此的合作，持续挖掘市场商机，共同提升利润空间。 　　以加盟方式介入系统集成行业 　　在做过市场前期调研之后，王总决定以加盟的方式介入系统集成行业。 　　虽然有传统家电营销的基础，但王总坦言，系统集成行业与家电行业相比，对代理商的综合能力尤其是综合服务能力的要求更高。而自己曾经积累的家电行业经验在系统集成市场看来并不完全适用。原本，王总认为，烟灶产品也属于安装类产品范畴，与系统集成存在一定的交集。但是，首先从产品上二者就存在很大的差异。可以说，烟灶产品和橱柜是实现整体厨房的两个重要载体，但系统集成不仅仅是简单的厨房或者卫生间的产品集成，而是将包括采暖、制冷、新风、净水甚至智能家居系列产品通过前期设计、施工进行形成体系化的产品组合。这首先对代理商的服务能力提出了更高的要求，已经不仅仅是过去简单的安装，而是需要有资质的员工进行更为系统的作业，而王总所考察的加盟品牌服务商对加盟商服务能力的要求也需要进行几轮的考核。 　　为此，王总首先在公司结构上进行整改，将集成业务从原公司体系中剥离出来，成立新的服务公司。人员配比上首先抽调原有公司的骨干和业务娴熟者，组成新公司的核心人员，并且着手实施股权激励法。因为原来的公司由于实施股权制度取得了良好的效果，在新公司，王总决定继续采取这种激励制度，以激发员工的创业精神和热情。 　　另外，2013年一整年的时间里，王总将精力投入到对系统集成行业的深入调研以及与加盟品牌商的接洽学习中。除了全国的暖通展，王总经常跑的是各地方系统集成体验馆，在参观学习中了解到更多的行业知识，尤其加深了他对服务的理解。 　　过去，在成熟的家电行业，服务一直作为附属业务，成为推广品牌的一种营销方式。但是在系统集成行业，服务已经成为销售的一部分，并且与整个集成系统的关系密不可分，不仅仅成为一种口碑宣传推广的方式，更重要的是，服务打通了售前、售中与售后各个环节，才使整个项目系统化，并且这种服务具有延展性，一直贯穿用户使用的始终。