精版第七讲 绩效管理突破高绩效管理.pptVIP

如何减少评价者误差 评价者误差培训 评价者准确性培训 考绩面谈 反馈应当是经常性的，而不仅在绩效期末 为绩效反馈提供一种好环境 面谈之前让员工进行自我评价 通过赞扬肯定雇员的有效业绩，尽量少批评 把重点放在解决问题上而不是惩罚人上 对事不对人，焦点置于以数据为基础的绩效结果上 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划 雇员绩效管理方法 能力 高 低 动 机 强 骨干绩效完成者 －－提供奖赏 －－提供发展机会 －－提供直接、诚实的反馈 努力方向不对者 －－频繁绩效反馈 －－培训 －－制定目标 －－重新工作安排 弱 利用不足者 －－提供诚实、直接的反馈 －－奖励与绩效挂钩 －－鼓励参与 －－强化管理 朽木 －－冻结加薪 －－降级 －－解雇 －－另行安排工作 宏正公司绩效目标计划表姓名：王红军 职位：大客户部经理 工作目标 完成期限 衡量标准 权重 完善《大客户管理规范》 2000年8月底 大客户管理的责任明确 5% 大客户管理的流程清晰 5% 大客户的需要得以体现 10% 调整部门内的组织结构 2000年9月15日 能以小组面对大客户 5% 团队成员的优势能互补发挥 5% 完成对大客户的销售目标 2000年12月底 大客户销售数量达到30个 10% 销售额达到2.5亿元 30% 客户保持率不低于80% 10% 建立大客户数据库 2000年12月底 全面、及时、准确的反映信息 5% 有与公司管理信息系统的接口 5 % 数据安全便捷，统计分析深入 10 % 考评人权重 由于不同的考评人对被考评人的情况的了解不同，以及评价的重要性不同，因此应对不同的考评人赋予不同的权重。 例如，有四家公司中层考评的考评人权重分布如下表所示： 考评人类别 SF公司 FT公司 ZD公司 XKY公司 平均值 总经理 36％ 20％ 40％ 15％ 27.7％ 分管高层 18％ 30％ 30％ 50％ 32％ 其他高层 20％ 15％ 无 10％ 15％ 中层经理 20％ 25％ 15％ 20％ 20％ 其他（股东代表、员工代表、外聘专家等） 6％ 10％ 15％ 5％ 9％ 绩效标准的制定 所谓绩效标准就是评价绩效时所使用的标尺 没有标准，考评人无所适从 标准不统一，评分结果也就没有对比价值 指标 评分标准 评分范围 权重 评分 工 作 技 能 1.具有丰富的专业知识，精通岗位技能，能为公司提供培训帮助。 9.0-10 0.5 2.具备岗位所需的专业知识，全面掌握岗位技能。 8.0-8.9 3.具备一定的专业知识，基本掌握岗位技能，尚需培训和学习。 7.0-7.9 4.掌握专业知识和岗位技能较差，已影响正常工作。 6.0-6.9 5.缺乏许多开展工作所必需的专业知识和岗位技能，只能勉强开展工作。 5.9以下 常用的考评技术 1、排序法 即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来。 按照排序程序的不同，排序法又有不同的四种： 简单分级法 在全体员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。 交替分级法 首先找出最优者，然后找出对比鲜明的最劣者；下一步则找出次优者，接着则找出了次劣者；循此程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。 对偶比较法 此法要将全体员工，逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。 当被考评者达10人以上时，对偶比较次数太多，实际不可行了。 A B C D E A 1 1 0 0 B 0 0 0 0 C 0 1 1 0 D 1 1 0 1 E 1 1 1 0 得分 2 4 2 1 1 工作质量 A B C D E A 0 0 0 0 B 1 0 1 1 C 1 1 0 1 D 1 0 1 0 E 1 0 0 1 得分 4 1 1 2 2 创造性 注：表中1表示优于，0表示劣于或不优于。 B最优 A最优 强制分配法 按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。例如，若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30％，40％和30％；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10％，20％，40％，20％与10％。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 2、量表考绩法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设