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创力精益制造实施方案简要引子 8月20日上午9：40李先生带我们从青浦出发，沿途介绍概况约45’后到达常熟基地。在车间现场走动约30’, 11：48分将我们送达上海虹桥站。真诚感谢李先生一路辛苦、悉心的关照、兄长般的呵护与指导。现状、与标杆差距上海创力成立短短10年，实现营业收入超过13亿元，批量制造煤炭综采机械、煤矿自动化控制系统及矿用电气设备等多系列产品，并为客户提供选型、方案设计等工法服务。毋庸置疑，生产基地显然立下了汗马功劳。 然而，制造现场短短30分钟的走动还是给我留下了极深的印痕。1、6S管理大约是上世纪90年代中期以前的省管国企水平，标识、可视化、区域、定置等管理得分=‘零’；2、制造领域其他方面的管理大约等同于三一重工刚刚建立阶段。简述如下： 人员与培训、班组活动：定员定岗、JOT、KYT、COT、QC等改善活动是现代企业的雏形，活动基本未展开； 设备管理的基本元素、现场表单无，设备运动副脏、粘、黑，应该是3个月以上没有认真清洁过； 物料：现场【无单台份配送、工位存量标准、最小加工批量、物流路线】，仓储存货【…】；法：工艺管理缺失给我的印像特别深刻。整体布局属工艺机群型，难以实施流程化作业、建立流程化组织、简化看板与计划驱动、减少运输与排队浪费；无作业标准、无QC工程图，关键工序质量控制点没发现；很少发现专用、柔性、简易的工装、夹具、工位器具；工艺是制造的龙头，计划的基础，其能力与积淀厚薄攸关制造水平提升的成败；计划管理：缺少目视化、精细化。3、质量管理 下列事项没有观察到：计量器具仪表管理、检测方法、数据统计与控制、失效模式分析、定检、自检表、员工与生产干部自主质量保证、定例化业务监察、重品管理、典型案例与反思报告、质量问题曝光、两极员工约谈、员工自主改善等。4、垃圾场（箱）、仓库：很遗憾没有到达现场，这里是我们观察管理失效很客观的场所之一、二。 由于时间原因，观察内容与结论不一定正确、全面。附件是一个简单列表，个别内容有待补充。我们的目标 用2-5年时间，在现场、人员与培训、设备、物料、工艺方法与作业标准、工装工位器具、员工自主质量保证、计划等方面，以及节拍与交货期、存货、万元产值人工成本、制造成本费用率、早开机与保内故障率等管理指标达到三一重工2014年的水平；再用2-3年时间，从望其项背到并驾齐驱，使公司的制造、工艺、质量、供应链管理达到煤机专业领域世界先进水平。 【制造、工艺、质量、采购紧密相关，不可能单独提升，只能采取广义的制造提升拉动其余3项协同进步】如何组织？--团队建设制造干部的基本素养：诚信、勤奋；脚踏实地，一切源于现场，三现主义，巡回式走动。敢于承担责任、勇于变革创新、善于学习，沟通与协作形成惯性。包容同事的缺点，弥补业务的短板；重现场、看数据、逻辑思维清晰、比结果。培训、选拔与提升：……制造内部组织：A、变革模式稳健型、温和式渐变组织：4-5年实现第一步目标，措施你懂得风险型、剧变式革新组织：2年多一点实现第一步目标，……积极快速变革组织模式：3年左右实现第一步目标，……B、制造组织结构重构幅度与层级的平衡--扁平型组织积极性与垂直指挥型生产组织--物流、价值流、信息流路径段、畅通、无缝隙现代离散型制造组织模式（目前创力的制造组织架构复杂、重叠，岗位设置基于历史原因有一些问题，可能存在职责、分工、管理幅度大幅改善的空间。）C、组织的绩效与激励管理D、变革的力量源泉愿望与梦想--目标与计划的达成高层的意志中层的认同与成就感操作员工的满意度2、工艺、质量、供应链团队建设建议【制造、工艺、质量、采购紧密相关，应采取广义的制造提升拉动其余3项协同进步】，略。精益变革的方案与实施计划制定简述方案的起点与依据高层期望协作部门的渴望与需求市场快速反应能力与标杆的差距/最短的短板制定方案的策略阶段的目标与计划标杆学习与模拟班组或部门管理样板关键变化点的突破与认同整体提升与分部门、分业务的突破—--穷举、画格子，找到关重工作项目视觉与标识体系建立关键流程改善关键规章建立关键绩效指标的定义\分解与考核管理人员与干部无缝隙沟通3. 计划编制元素、过程详略得当大视野、小格局层次分明可操作、可测量、可考核计划的分解：务必至干部、管理人员；部门、班组、机台员工。实施与控制简述1、阻力的来源、分析与消除2、激励：针对不同的人、时间、场合、业务、成果，给予不同方式、数量的激励，力求激励成果最大化。A 现场、当下现金激励的刺激B 多样化的正负激励模式 团队各类拓展活动 委外培训 送读/调岗/调级/提升我的责任、权力与待遇【详细请领导定案】目标与责任明确的职责、管理边界定义；明确直接上级：定例化汇报内容与频次；中期工作目标；年季度关键绩效指标、重点工作与项目任务书。管理边界内的权力--上级授权书明确：1、人员招聘、