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专题流程再造Business Process Re-engineering延时符序言人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击，传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展企业要提高自己的核心竞争力，必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。02延时符目 录 页什么是流程再PTIONOPTIONOPTIONOPTION流程再造的步骤设计流程再造的经典案例成功关键因素与基本原则03延时符01.什么是流程再造流程的基本要素流程管理流程再造的提出向流程型组织过渡04流程再造的提出 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默(M.Hammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（J.Champy)提出了管理流程再造（BPR- Business Processes Re-engineering）的概念。综合创新基本内容BPR理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践，带来了企业变革的新风，从那时起，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得质的改善05流程的基本要素一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行，并导致一些期待结果的产生和完成。支持型流程：战略层流程流程：操作型流程： 用于设计和规划组织未来发展状态的流程用于执行日常工作的流程。用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程06流程管理指导: 自己作为资源去支持员工，而不是监督员工指导流程技术管理期望、解决操作问题协助解决争端重新安排资源流程管理：流程分析、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节。创新: 创造达到高绩效的环境 确定流程绩效的要求设计、改善流程设计评估和培训系统评估、解释绩效标准管理变革宣传: 在机构中代表流程 进行绩效要求谈判确定与其它流程的界面参加流程管理委员会在需要时，推动主要变革与其它部门谈判07向流程型组织过渡传统职能组织中的层级结构：存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门；每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链；管理方法是与层级组织相适应直线职能制； 这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性0201特点?标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准?组织之间分工明确的边界缺点?中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”；?协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委?缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化?权利过于集中：掌握信息的不能决策08客户研发生产销售向流程型组织过渡流程型组织为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。分散决策通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策扁平化基于团队减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制09向流程型组织过渡职能型组织流程型组织过度比较部门导向领导中心个人化职位直线型结构层级制制度严密单一文化流程导向客户中心以团队为基础网络化结构扁平化灵活性多元文化层级制扁平化1002.流程再造的步骤设计再造计划诊断分析现有流程流程再造设计流程再造不断更新改进战略决策11常见模式迈克尔·哈默的四阶段模式乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。.威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式潘国友的四阶段模式第一阶段，构思设想：得到管理者的承诺