并购案例分析：GE 模式.ppt

并购案例分析：GE 模式 目前，ＧＥ旗下的金融服务集团分为有着独立业务的四个部分：商务融资集团、消费者金融服务集团、设备管理集团和保险集团。每个集团都有着自己明确的业务范围，财务独立结算，但同时也受到管理层的严格监管。 （1）商务融资集团现有总资产超过２０００亿美元，在超过３５个国家发展其融资业务； （2）消费者金融服务集团主要经营对个人的消费信贷业务； （3）设备管理集团为全球客户提供全方位的设备融资和经营性租赁服务； 保险集团从事着人身保险和退休保险业务。 GE金融的业绩 根据ＧＥ公布的必威体育精装版年报，目前，ＧＥ金融已经拥有总资产５５４５．２６亿美元；而ＧＥ产业部门拥有资产总数为１４２１．０４亿美元。从收入和利润看，ＧＥ金融也已绝对成为ＧＥ集团的主力：２００３年，ＧＥ产业部门销售收入为７８８．４１亿美元；而金融业务销售收入达到了６４２．７９亿美元，占集团总收入的４５％。同年，ＧＥ产业部门实现利润１５０．０２亿美元；金融业务的利润则为创纪录的７４．１５亿美元，占集团总利润的１／３强。 ＧＥ金融业务的成功原因 ＧＥ金融业务的成功原因可以概括为两点：一是稳扎稳打，步步为营；二是与产业密切结合。不是我们理解的那种金融业务，像信贷业务、资本市场业务，或者其他能够给自己的产业发展提供金融支持的业务。GE的产业整合并不是靠他自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持。事实上国外法律是不允许这样做的。 ＧＥ产融结合的重要心得是：用来自工业企业的人才将金融部门发展成拥有交易和经营技能的企业。ＧＥ金融业务的高层领导中，有一半人是从工业领域成长起来的。 ＧＥ内部的管控体制是非常强健的。由独立董事组成的审计委员会监督公司内部的财务控制和信息披露控制系统。 ＧＥ的金融企业与非金融企业之间很少发生关联交易。ＧＥ的金融服务集团有９０％甚至更大比例的交易都是与ＧＥ以外的企业发生的。而且即使是ＧＥ集团内部的两个企业发生了交易，也是“亲兄弟，明算账”，有时甚至到了“六亲不认”的地步。 没有学到根本 而我国很多企业的“产融结合”从表面上看，产业资本已经与金融市场“紧密”地结合在一起，但实际上，金融资本与产业链条并没有实现真正意义上的互动，有的甚至是完全割裂的。 GE的黑暗 IT租赁公司三年累计亏损252亿美元，到2001年底已经停止开展新业务。22亿美元的资产94%被列入坏帐准备； 1999年购入蒙利（Montgomery Ward LLC）这样一家有128年历史，销售额一度达到66亿美元的零售巨头。GE金融经营近两年仍未见起色，不得不宣布破产，近四万GE员工失业，成为当年美国最大的破产案； 两家从事汽车金融的公司：Pengke及 Auto financial Services 先后停止新业务，只从事现有资产的租赁和处置； GE数千亿美元的坏帐准备和短期票据融资积累起巨大的财务风险； GE成功的秘诀：引擎与蓄水池 利用GE金融作为GE的引擎和蓄水池。 引擎 引擎是指利用金融工具推动整个GE的业务，既用多种金融工具和手法比如卖方贷款、买方贷款、租赁、保险等工具支持GE的各项业务。最典型的例子我认为是GE金融的飞机租赁业务，它有1200架飞机组成的庞大机队，在国际飞机租赁市场上兴足轻重。通过这家专业的飞机租赁公司GE不仅让各国航空公司为它打工，还向上迫使波音采用GE生产的引擎从而把飞机制造行业中利润最丰厚的一块据为已有。 蓄水池 蓄水池的作用更妙，资本市场青睐的是稳步成长的公司。比如有两家公司，第一家公司三年来的利润分别是1000万元、1200万元和1400万元，第二家公司三年来的利润分别是1600万元、300万元和1700万元，则在资本市场上第一家公司是“好孩子”。GE利用它的金融公司在好“年景”储蓄利润，在坏“年景”释放出来。近十年来GE的业绩一直按华而街眼里最美妙的曲线上升，韦尔奇等GE人从股票期权中获得的收益远远高于那点年薪。可以说GE为其它美国的跨国公司树立了一个坏榜样，既用金融工具使业绩稳步成长，而公司领导层以期权、期股为工具从股票升值中获取巨额收益。玩得好就可以名利双收例如GE的韦尔奇、玩不好就会身败名烈裂，比如安然。两者对投资者长远利益的损害是共同的，而对企业家心灵的侵害前者更甚。 心得 希望我们中国的企业家保持清醒的头脑，不要以GE为榜样。而且，GE是我们学也学不来的。 正确引导企业家对GE的认识。一个德隆已经够麻烦的了。GE崩溃足以在世界上99.9%的国家造成金融危机，若干年后中国出了GE决对不是好事。 我赞成朗教授的话：一百家好的中型公司好过比中型公司大一百倍的公司，对股民如此，对国家更是