第二节效考核的方法.docVIP

第二节 绩效考核的方法 一、绩效考核的方法 （一）评价尺度表 评价尺度表是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。表就是一种典型的评价尺度表，表中列举出一些绩效构成要素（如质量和数量），并列举出范围很宽的工作绩效等级（从不令人满意到非常优异）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位下属所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。 为了得到更为准确的评价，不应停留在一般性的工作绩效因素（如数量和质量）的评价上，可以将作为评价标准的工作绩效进行进一步分解。 （二）交替排序法 对员工绩效进行评价的另外一种方法是，根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。由于通常来说，从员工中挑选出最好的和最差的要比绝对地对他们的绩效进行评价要容易得多，因此，交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：①将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的那样的表格来显示；在被评价的某一要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现是最差的；③再在剩下的员工中挑出最好和最差的。依次类推，直到所有必须评价的员工都被排列到表格中为交替排序法的工作绩效评价等级 评价所依据的要素针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第1行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出来 评价等级最高的雇员（三）配对比较法 配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（工作数量、工作质量等等）与所有其他员工进行比较。 假定需要对几位员工进行工作绩效评价，那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一（好）和（差）表明谁好一些、谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。如在中，员工B在工作质量要素上评价最高，而员工A在创造性要素上评价最好。 （四）强制分布法 强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。比如，你可能会按照下述15％；绩效较高的，20％；绩效一般的，30％；绩效低于要求水平的，20％；绩效很低的15％。 在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一种评价要素对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作绩效等级上去。 （五）关键事件法 在运用关键事件法的时候，主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或）记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点： 1.它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。 2.它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中积累下来的），而不是员工在最近一段时的表现。 3.保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下 如果想要用关键事件法来进行工作绩效评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面前的本年度工作期望结合起来使用。 关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划是十分方便的。不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。 （六）行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法的目的在于：通过一种等级评价表，将关于特别是美国海军招募人员时使用的行为锚定等级评价表的一部分。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤进行： 1.获取关键事件。要求对工作较为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对一切代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 2.建立绩效评价等级。由这些人将关键事件合并为为数不多的几 3.对关键事件重新加以分配。这时是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列。他们将会看到已经界定好的工作绩效要素以及所有的关键事件，然（通常是50％～80％）的人将其放的绩效要素与第一组人将其放的绩效要素相比是相同的，那么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 4.对关键事件进行评定。第二组人会被要求对关键事