突破大项目中多重客户.docVIP

突破大项目中多重客户 　　大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不同，利益不同，更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。 　　但是，站在销售人员的角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。所以，分清角色的作用至关重要。 　　角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，它可能是四十个人，也可能只有三个人。 　　EB（Economic Buyer）：经济购买影响者 　　EB就是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了就算。 　　这位老大通常做这样几件事： 　　拍板做最终的采购决定：大多数销售都认为最终拍板定案的是总裁或者董事长，其实，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是总裁或者董事长。 　　控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人都没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其他的人找了也白找。 　　拨款授权：凡事涉及钱的事，这老兄说了都算。 　　能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权；他能调动很多人、能推动很多事，也就是说，他能够帮助销售人员解决非常多的困难，这点千万别忽略。 　　有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终都没有接触过EB，那你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做得多么的扎实，如果没理会EB，你赢单的概率不会超过50%。 　　EB最关心的事：钱和风险。 　　钱：我曾经做过一个粗略的调查，询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们也不是葛朗台，只是他们对待钱的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入产出比。（这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱，而他们则把钱看成是工具。） 　　风险：风险其实就是指如何避免损失，也是钱，不过是如何省钱。这个问题在中国要复杂一些，包括如何监控人、如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等问题。比如，买设备时，老板考虑的不是功能，而是对工期的影响。买医疗器械，院长考虑的是万一有事故怎么办，而类似管理类软件的产品，EB通常考虑的是这件事情对整个公司各个层面的影响程度。 　　TB（Technical Buyer）：技术购买影响者 　　各种复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB。 　　这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头，他们的责任都是一样的：审核。不过TB对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。 　　这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行，横批：行也不行。 　　我们不妨假设一个这样的场景：一位技术中心的主任（TB）信心满满地走进老板（EB）的办公室，对老板说道：“张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差不多了，想和你汇报一下，我们就想选择A厂商，他们报价最低，只有200万元，技术最好，公司最有实力。你看没问题了吧？” 　　老板会怎么想？他的第一反应就是：老子说了算，还是你说了算！当然，当着TB的面，他会这样回答：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”这就是“他说你行你未必行”，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。 　　我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看A厂商的价格还不错，你的意见如何？”“站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个巨大的隐患，稳定性会是大问题，将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。 　　这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板，非A不选。但是大多数人会认为，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的销售人员有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是“他说你不行你一定不行”。老板不会为TB承担技术风险。 　　TB的主要特点： 　　1. 通常一个项目有多位； 　　2. 他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来（当然也可以堵死你），这一点尤为重要，不战而屈人之兵，可以在这里下刀子； 　　3. 主要职责是把关，公司技术层面的守