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科学职业规划中企业和员工新命题研究 　　【摘 要】职业生涯发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。在企业的战略方向和业务需要一致的情况下，它帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致，实现企业和员工的“双赢”效果的实现。 　　【关键词】职业规划；问题；对策 　　职业生涯管理（Career Management），是美国近十几年来从人力资源管理论与实践中发展起来的新学科。所谓职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（Douglas Hall）的观念，是指一个人职业工作经历中所包括的一系列动和行为。而职业生涯管理是在结合人发展与组织发展的基础上，对决定人职业生涯的各项因素进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略与计划安排。 　　一、企业职业生涯规划中存在的问题 　　（1）缺乏企业战略与人力资源规划的指导。企业不提供职业生涯管理的支持许多经营状况较差，组织发展十分困难的企业，企业管理者最关心的常常是那些能够立竿见影、一劳永逸的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作，如关心、培养员工，加强管理不感兴趣。开展员工职业生涯管理活动十分困难，也不现实。遗憾的是许多目前还能正常经营或效益较好的企业，也没有替员工着想，总是将企业的短期利益放在首位，没有一个长期的打算。职业生涯规划必须在战略与人力资源规划的指导下实施。如果忽略了企业战略与人力资源规划的指导，单纯的职业生涯阶梯设计难以发挥作用，甚至产生负面效果。（2）缺乏配套制度支持。职业生涯规划运作不畅的重要原因之一是缺乏配套制度支持。职业生涯规划体系为员工的职业生涯规划描绘了美好蓝图、提供了实现路径，但这只是刚刚开始。职业生涯规划是持续发展的过程，其功能目标的实现有赖于配套制度的支撑。与职业生涯规划关系最密切相关的制度主要包括培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。这并不是说企业缺乏培训制度、考核制度、晋升制度和沟通制度，而是企业并没有按照职业生涯规划的原???和思路对这些制度进行改进，现存的制度与职业生涯规划并不兼容。（3）企业用人机制有待调整。从上文中可以发现，职业生涯规划“双赢”效果的实现，根本上有赖于用人机制的调整。如果“官本位”意识、“论资排辈”现象不得到根本改变，职业生涯规划对员工而言只是“空头支票”，兴奋过后是失望，企业将面临更严重的人才流失。企业用人机制调整的关键是要在企业内形成以能力为基础的人力资源管理氛围，建立竞争机制、选拔机制、激励机制，打破“官本位”和“论资排辈”，让员工建立个人发展与企业发展的相关连接，愿意与企业共同发展。 　　二、企业对员工要科学进行职业生涯规划 　　1.树立人力资源是第一资源的管理理念。在职业生涯管理过程中，首先应该有人力资源是第一资源的管理理念。企业在制定目标时，应该让员工了解企业目标，并让他们看到该目标分别会给企业和自身带来什么利益。形成两者之间的联系互动，这样才能形成利益共同体，上下齐心完成目标。另外，企业应该建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。这就要求企业的人力部门首先得做好招聘职位的职位分析，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考。做好企业的员工招聘和培训，其中，培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来。以职业生涯发展为导向的绩效考评要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。需要强调的一点是，在企业的人力资源部门实施职业生涯规划管理过程中，一定要注意到，对企业核心成员的控制的激励。企业应明确自己核心成员的名单，作为实施职业生涯发展规划的重点对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。另外，在当前的经济环境下，一定要重视创新型、技术型人才的激励、薪资管理，他们是企业保持活力的重要源泉。 　　2.丰富员工职业生涯发展的方式。职业发展道路对员工晋升相当重要，拟订企业岗位序列计划、设计不同的员工晋升路线、向员工展示不同的职业发展路径是建设企业职业发展道路的关键。既往的职业生涯道路往往是单一的，它可能限制了创新型企业技术人员向管理人员的晋升，这样必然限制员工发挥潜能、并直接使企业创新活动效果受到影响。企业最好是能够提供一个多重的职业生涯发展路线。多重职业生涯发展路线的体系可以让员工选择最符合自己兴趣和技能的发展方向，拓展了员工的发展空间。企业职能部门必须丰富员工职业生涯发展的方式