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一个新项目由始至终管理探讨 　　中图分类号：D912.29文献标识码：A 文章编号： 　　随着全球社会经济的影响及国内相关对房地产政策的发布，国内现在的众多建筑施工公司对社会上每一条施工招标信息都格外的珍惜，从了解相关招标信息到分析信息的可靠新与成功率、再到联系业务，拿图纸，踏勘现场答疑，投标，送标开标中标，签合同，协助报建，进场等一切与项目施工管理有着密切的关联，都属于前期的策划，那么一切的策划到如果最终的中标再到施工、竣工维保，这一过程的管理正是我最想和大家探讨的。 　　一个工程从了解到招标信息到最终的中标，这一过程漫长，历经着接触洽谈，购买图纸，踏勘现场，答疑，投标、送标开标，中标、签合同，协助报建，进场等一切事宜，但真正的能走到最后进场开工时何等的困难，经营部是走一步，联系业务到拿回图纸，送预算科及技术科走第二部，这当中还有相关材料及其他事宜的询价、预算科与技术科的答疑等事宜都需要材料科、经营科、技术科的通力协助，经营科要随时关注招标单位的信息，直至最终完成封标送标到最后开标，每一环节每一涉及的科系都必须像安全方面“三定原则”安排专人负责专项任务直至结束，环环协助直至最终胜利中标。 　　中标后的第一步就要进行项目班子的组织及协助甲方报建工作，从项目管理理论来说项目班子组建的好坏对今后的项目管理起着一定的作用，施工组织机构的建立应遵循以下的原则：根据拟建工程项目的规模、结构特点和复杂程度，确定拟建工程项目施工的领导机构人选和名额；坚持合理分工与密切协作相结合；把有施工经验、有创新精神、有工作效率的人选入进领导机构；认真执行因事设职、因职选人的原则，这里特别要注意的是相关拟派人员需提前通知，让其做好心理准备，做好离开前项目部的工作交接任务，由于现在人员调动的突发性及随意性，往往因之前项目部相关人员没完成该做的工作或没书面交接相关未完成的及需完成的工作，极易造成接手人员接手后的无头绪性及恼怒性，这一事件对施工员来说，工程的施工连续性，全方位掌握性很难把控、对资料员来讲，资料的完整性很难???制、材料员的账务结算及与新材料员的交接相关供应商的信息等一切都是必须考虑的。组建好了项目班子后公司就将相关人员的资质证书及公司资质送至甲方协助报建，有条件的可以帮助甲方报建可以以显诚意。第二步技术科要做好现场临时设施的布置方案及相关施工方案的编制，经营科、材料科穿插进行相关租赁设施、材料及班组合同洽谈签订工作。 　　待甲方书面通知或电告进场后，外部方面：公司应委派之前与甲方接触较多的某些人员可带着项目经理、技术负责人、总施工等一线人员去甲方引荐介绍，互换联系方式以便以后工作中的沟通联系。内部技术方面：1、熟悉、审查图纸和有关资料⑴检查设计图纸和资料内容是否符合国家有关方针、政策及施工规范（如03G101与11G101现还处于过渡阶段）；设计图纸是否齐全，图纸本身及相互之间有无错误和矛盾；图纸与说明书是否一致，将所发现的问题在图纸会审中提出以消灭图纸的差错。⑵搞清设计意图和工程特点、施工的特殊要求、了解建设单位的要求。⑶熟悉施工现场的地质、水文等勘测资源，审查地基处理和基础设计是否符合现场实际情况。⑷明确业主对建设期限及投产的要求。2、收集资料进行施工准备时，不仅要从已有的图纸、说明书等技术资料上了解施工现场情况和工程的施工要求，还必须进行实地调查，需调查的资料包括：实际自然条件等资料的收集，如施工现场的地形、地质、水文和气象等资料；技术经济条件的资料收集，如现场的环境，地区的资源供应情况，施工地区的交通运输条件，材料及水电的供应情况，施工地区的通讯条件，地方劳务市场及生活保障条件。 　　人员管理方面：⑴项目经理：遵循项目经理责任制，及时了解现场全部情况，及时对现场进度、安全、质量情况进行调整与处理。⑵技术负责人：要提前熟悉研究图纸，对图纸中不明白或不符合现行政策及规范的及时提出疑问报甲方、监理、设计释疑，同时及时解决各方的咨询、编制施工方案⑶测量员：俗话说要想施工，放线先行。基础与主体施工，尤其是基础阶段众所周知是最难的，由于工程工程结构的难易程度不一，定位放线的量度与难度有大有小，项目部要安排专人组成测量小组，做到定人、定仪器，相关全站仪、经纬仪、水准仪必须在整个工程开工前进行校核，然后定期进行校核，控制桩及控制线线必须经技术负责人、专业监理复测后签字确认无误后作为基准引测点，水准点、控制桩必须做好保护且定期检查有无被破坏扰动⑷资料员与试验员：进入项目部后及时去当地的质监站、试验室了解当地的送检要求、检测要求、资料要求、送档备案要求、要做好一切资料的收集整理工作，对内对外的发文均要做好签收记录以免扯皮、有时间就去现场熟悉工程进度进行相关报验，不熟悉之处及时与施工员联系，做到资料及时绝不后补，给以后的结算提供保障依据，对检测