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关于医院开展全成本核算思考 　　全成本核算是通过对一定时期医院经营活动中的所有收支进行全过程、全范围的监督和控制。通过总成本、科室成本或病种成本、项目成本等多级成本恒等关系，从行政后勤类科室、医疗辅助类科室、医疗技术类科室到临床服务类科室层层分摊，最终使临床服务类科室的成本真正保持在全成本状态，完整、全面、准确反映医院的最终医疗成本，以建立支持管理者决策的基础。 　　一、医院展开全成本核算存在的问题 　　笔者所在医院日常运营基本实现了信息化，涉及医院的收入和支出信息基本来源于医院的HIS系统，医院各科室发生的流水成本如差旅费、培训费、办公费、招待费、会议费、物业管理费等，可以利用用友财务软件的辅助科室核算功能将成本计入各科室。医院可以选择在现有HIS系统上增加财务全成本核算系统，也可单独使用全成本核算，或在财务软件系统增加全成本核算模块。在对科室成本核算进行深入分析的基础上，笔者发现存在需要解决的关键点： 　　（1）人员流动频繁与人事信息相对滞后，使人员费用不能准确计入各成本核算单元。所以建立“人员实际岗位动态数据库”。这是针对人事管理的滞后性、横向性及纵深性而建立的数据库，由人员使用科室根据实际使用全部在岗人员出勤情况每天录入，甚至可到每天几小时工作或加班。有了这些基础的人力资源数据，能准确计算出不同成本核算层级的人力成本、自动生成出勤表等。这样既不与医院的人事管理系统相冲突，又能适时了解各科室用工情况。 　　（2）物资成本占比过大且物资供应商过多过杂，以领计耗导致核算数据不准确。如在对科室核算数据进行梳理过程中发现，有收入科室领用卫生材料、后勤物品、供应室提供医疗用品、消毒制剂、显影造影剂等专用材料支出占科室支出的49%左右，全院专用卫生材料费占整个医院不含药品支出的商品和服务支出的54%左右，对无收入的科室如后勤、机关、供应室等则没有进行成本核算及考核。物资供应商过多过杂，为医院的核算工作带来麻烦。除药品外的全部物资供应商达到上百家，有些供应商不及时提供货物的发票，库房要等发票与货物都到达的???况下才出具验收及出库工作，借条的存在造成已使用物资未能及时计入科室成本，各科室普遍存在。 　　二、医院各成本要素管理 　　医院的成本按其核算要素分为：人力成本、设备成本、房屋成本、物耗成本、流水成本、药品成本等。在笔者所在医院总成本中，成本构成：人员支出约31—33%，药品支出约36—38%，专用材料约占18—20%，修购基金约占9—10%。要管好成本、管住成本，必须联合各作业单位。在全面实施全成本管理前，需要在医院各选择一个临床、医技、医辅、行政后勤科室作为试点，摸清医院成本核算数据的传输流程，查找有无成本数据的疏漏，还应具体测量各科室、各核算单元的使用房屋面积及医院公摊面积（新增核算单元或科室要及时报送使用面积）。而后从医院的钱流、物流着手，改造不合理流程，真正做到钱变物可管、物变钱可控。 　　（1）人力成本管理。人力成本一般占某院总成本的32%左右，有收入科室人员成本占其科室成本的46%左右（不含药品支出），在养人与做事方面已经形成一定成本意识，科室不轻易要人；核算重点是对无收入科室的人员，由于科室是由医院拨款，科室对人的要求是多多益善。院部出于人才培养、学科发展建设等方面要求科室有一定的人才储备，形成需要配备人员的科室不要人，机关后勤等科室争人员。医院需要改革办事流程，精简机关，整合各职能部门。 　　（2）固定资产管理。2011年，笔者所在医院固定资产已达8亿元，有收入科室固定资产折旧占科室成本的18%（不含药品）。医院单台固定资产金额从500元到上千万元，分散在全院近70个部门和科室。启动全成本管理前，对在用的各科室固定资产进行一次全面清查，弄清弄准使用的部门，使用部门落实在最小核算单元，有使用保管人签字，有设备的完好情况及日均（或月均）使用频次调查。根据清查的结果，调整好固定资产核算系统，便于后续的费用归集。对单科使用频次较低而又多个科室都可使用的固定资产，可集中由设备科统一调配使用，该种设备折旧费等按使用时间计入各使用科室成本。这样可以把控制固定资产投入、提高设备利用率作为降低成本的突破口，控制住固定资产投入，提高设备利用率。 　　（3）低值易耗品管理。医院的低值易耗品耗费虽然仅占专用材料支出的2%左右，分为不锈钢器械类、玻璃器皿类、计量类、塑料制品、医疗用灯泡、其他耗品。许多科室由于在用低耗品量大、一般金额较小，在日常管理中容易忽略。一般分大类进行管理，重点管住不锈钢器械等耐用品。设备科和使用科室分别建帐建卡、交旧领新；科室物资管理人员签字；在用、领、借、报损须有痕迹管理；更换科室负责人、护士长或保管人，均需盘点签字认可。 　　（4）药品成本管理。由医嘱管理系统、药库管理子系统、各药房管理子系统产生药品的消耗