新天鸿公司作总结报告.docVIP

新天鸿房产公司在王斌董事长、陈建立总经理的正确领导下，全体员工紧紧围绕把新天鸿建设成为全精河、乃至全博州最具影响力和最具竞争力的房产企业的战略目标，以完善激励机制、优化资源配置为动力，以理顺体制、严格管理、提高效率为基础，以增强企业核心竞争力为目标，通过施工经营和优化服务相结合的方式，开创企业发展新局面的工作思路；无论是企业改革还是生产经营建设，无论是企业文化还是物质文明建设，均取得了可喜可贺的成绩。 根据公司董事会确定的新天鸿公司2011年的工作任务；2011年滨河青城续建11#、12#、13#、17#、18#楼，共计16000平方米，新建19#、20#、21#、22#楼共计新建25000平方米，完成二期绿化工程，完成三期外管网及附属工程；截止到2011年12月末，我公司累计实际完成11#、12#、13#、17#、18#楼的续建工作，共计竣工面积16000平方米，完成新建19#楼主体工程，完成20#楼的土建及室内安装工程，基本具备交工条件，完成21#、22#楼的基础及地下室主体施工，基本完成2011年的开发任务。 经济指标完成情况：2011年，总公司给我公司制定的全年经济指标为：完成销售收入7160.5万元。成本及管理费用3086.95万元；截止到2011年12月末，我公司累计实际完成销售收入 万元，支出开发成本 万元，完成公司实际考核指标的92%。在后面的论述中将予以详细说明。 一、内部管理方面 （一）前期管理 房屋拆迁工作一直是房地产行业，最为敏感，难度最大的一项工作，并且与公司利益密切相关，滨河青城的拆迁工作属于政府工作范围，最后两户拆迁本该早早解决，但政府与被拆迁户之间始终未能达成拆迁补偿协议。此时滨河青城项目也进入最后开发阶段，拆迁工作到了不得不解决的时候，经过与政府之间的沟通协商，最终确定拆迁工作方案，由前期部配合建设局拆迁工作人员于3月份再次入户调查摸底，通过反复走访和协商，对被拆迁户的了解也逐步加深，经过几次成本核算调整谈判方案，并通过耐心细致的说服工作最终找到双方利益平衡点，２０＃楼被拆迁户先于4月10日份达成拆迁补偿协议。２１＃、２２＃楼后于8月16日份达成拆迁补偿协议，历时四个月的拆迁工作全面结束，同时２１＃、２２＃楼前期各项手续办理也全面启动，并于11月8日全部办理完毕。 （二）、工程管理 1、成本管理 工程部全体员工在在建工程和新建工程的技术管理与服务工作中认真熟悉施工图纸，及时分析单位工程各项经济技术指标；积极探寻新方案，新工艺，想方设法节约工程开发成本。 1.1在19#楼小高层商住楼工程的基础施工过程中，地下水位较高（-4.5米），设计基底标高为-6.3米，就在基坑南面公路边又有一比基底标高高出5米左右的一条河，河内流量相当大；如若基坑采用传统的降水方法，很难达到预期效果；且费用相当高（约150万元），在咨询了多位专家后均未想出更好的办法后，我们通过现场实际测量，多方请教、论证，果断改变施工方案，，为工程施工缩短了工期，且节约了施工降排水措施费100多万元。 1.2 19#楼基坑开挖完成后，在进行地基钎探过程中，发现部分软卧层和淤泥层，按照地勘院要求将软卧层和淤泥层清除干净后降排水问题再度摆在了工程部全体技术人员的面前，为降水而修建的排水管已经无法在往低的降了，只好采取抽水机强制排水，可是基坑面积大，地下水流量也大，在采用现有设备强排了两天后，基本宣告失败，后经工程部全体人员商议，决定将水下混凝土浇筑工艺方法，用于地基超深混凝土的浇筑中，此项为19#楼超深部分的降水工程费用节约了15万元以上。 1.3、在21#楼、22#楼的设计方案的确定中，我们大胆创新，跳出原12、13、14、16#楼的设计模式，将原设计为回填掉的地下室，利用起来，作为物业用房，库房、老年活动室使用。这样纪解决了小区物业用房规划难的问题，又省去了建设物业用房的费用，还增加了许多库房，可以出租为公司创造更大的经济效益，为公司节约修建物业用房资金20万元左右。 1.4在21、22#楼设计方案确定后，设计结构类型上遇着了问题，在不改变户型的情况下，采用砖混结构设计，无法满足新抗规要求，必须得采用框架结构设计，才能满足新抗规要求，如果采用框架结构设计，其施工建安成本将上升200元/平方米，在我们陈总的坚持下，和工程部员工的多方努力下，最终找到了解决问题的方法，在采用砖混结构设计的条件下，既保证了户型的不变，又符合了新抗规的要求，又为公司节约了开发成本130万元左右。 2、质量管理 根据公司2011年的工作任务；2011年滨河青城续建11#、12#、13#、17#、18#楼，共计16000平方米，新建19#、20#、21#、22#楼共计新建25000平方米，二期绿化工程，三期外管网及附属