案例分析：考核方案执行遇困.docVIP

考核方案执行遇困 JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。 提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，随后他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。董事长举了一个例子说明现有考核制度的不足：行政部文员小刘和市场部文员小王在前次考核中，工作态度都得了5分。事实上，上个月小王3次接听电话很不礼貌，使得一个重要客户强烈投诉我们，但是在原有的考核系统内却无法反映出来。 董事长的意见与JACK的想法不谋而合。作为人力资源部经理，他也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。 凭借良好的专业知识，参考了一些资料，JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人对象初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。 JACK明白，好的方案若想有好的结果，重要的在于如何实施和执行。为此，他设想了以下几个执行步骤： 1. 培训：通过培训，避免将制度停留在部门主管手中，也要让基层员工知晓；2. 实施：制度自公布起就是企业内部法律，在制度面前人人平等； 3. 检查：利用专项检查、横向检查、定期或不定期的检查，记录制度执行的状况，评估制度执行效果，检讨制度的不合理和空白处；4. 激励：正向加强，反向惩罚； 5. 修正：对制度的不合理处和空白处进行修正，并进行下一轮的培训、实施、检查、激励。 公司高层在讨论这一新方案时都没有太多的不同意见。JACK对顺利实施新方案也满怀信心，但是随后的执行过程却并没有想像得那样顺利。这在JACK首次召集部门经理开会时就表现了出来。 按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表——每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外（一般也要等2-3分钟），其它的会议都是这样。 JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。 JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束了。 按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的必威体育精装版的《职务说明书》时，问题又来了： 生产部和采购部提交的《职务说明书》，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。 等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说：“财务总监也没交？哦从我做起, 改变公司的执行文化从案例可以看出，JACK是一个很优秀的人：在短短的两年内就升职为人力资源经理，而且在董事长交办任务后，很快就拿出了方案，有信心、有朝气，但是，现在面对一个大难题。应该说，任何一种对策，都不能脱离公司的现有状况。我认为，该公司最急待解决的，应当是其执行文化，但又不能等文化改变之后再来推行，因此， 不妨以此为契机，开始改变公司的执行文化。1，从我做起。这一问题的解决，仍应当立足于由JACK自己来解决，而不能对董事长等外部因素寄予太多的希望和依赖，他们只是一种可利用的资源，而推行这一考核制度则是JACK的职责之所在，如果这件事情由董事长来主导则会导致如下结果：（1）董事长负责等于没有人负责，事情会不了了之；（2）董事长负责会让人怀疑JACK的能力，产生严重的信任危机。因此，这一关还是要由JACK自己来过。2，分析大家不执行的真正原因是什么？是不够重视吗？那就想办法让他们重视起来好了。但是，在我看来，不热心于执行或是不够重视，主要是由于如下一些原因造成的：（1）没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理解这一新举措对自己和工作有什么真正的帮助。（2）担心这一新举措会带来混乱，会造成不利影响，而默默抵制。本来是你好我好大家都好的局面，这样一来非要分出高下，很多人会担心有不利影响。（3）不执行也不会对自己有不利影响，别人也不能把自己怎样。（4）以往的事情很