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面对过去、我们如何评说？ 历史上的今天——人们从来没有停止探索 中国公司20年:海尔的奇迹与持续逻辑 为什么海尔销售额只花了五年时间就增加了十倍,从六十亿做到六百亿? 20年海尔业务演变历程 20年海尔业务演变历程（续） 中国公司20年:联想奇迹与持续的逻辑 为什么联想只花五年时间就增加了五倍,销售额做到了近300亿? 所有高速增长的源头,都来自于公司找到了为客户提供独特价值的业务模式 联想2001年六大业务群组 联想的第一个三年计划目标未能完成 联想未能完成上一个“三年规划”的原因 董事会认为，在制定前三年业务规划的时候，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，使三年规划的发展目标定得过高。 经验方面的原因包括(1)对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑，(2)对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足，(3)对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。 而正由於目标定得过高，致使在制定战略路线时将二三线项目(即未来要发展的项目和种子期项目)战线拉得过长。结果不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成。 微型计算机产量 联想新的三年规划目标 联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，牢牢打下未来发展的基础，而未来的发展则是新业务的开拓和开展国际化业务。 调整后的新组织架构 三大战略调整举措 首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配； 其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式； 最后，要提高公司整体运营效率。 调整之一，专注于核心业务和重点业务，资源投入与业务重点相匹配 未来三年，联想的核心业务依然是依托公司运营平台和管理平台的PC及相关产品业务，这一部分的正式名称叫“信息产品业务群”，它合并了上一个“三年规划”中诞生的商用IT、消费IT两大业务群组，由副总裁吕岩领军； 未来三年联想会重点发展的业务是手机，执行这一使命的“移动通信业务群”，将主要借助公司管理平台和运营平台进行运作；其他的业务，如IT服务等，则鼓励以更灵活的机制促进健康发展。 调整之二，联想将针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的营销模式和组织架构 首先包括针对不同客户需求建立相匹配的营销模式，即以客户导向为前提，优化现有渠道分销模式，建立面对大客户和中小企业的直接销售模式； 其次是建立更加客户导向的组织架构，具体是统一中央市场平台，研究、识别不同类型的客户需求，指导整体市场工作； 再次，进行区域管理及指挥前移，使营销贴近客户，深耕细作区域市场。把原来的七个大区整合为四大区，十八个分区； 最后让核心业务统一业务群。通过对营销和组织模式的变革，使得联想一方面对于客户的覆盖更加全面，另一方面实现最低成本的业务模式，为不同类型的客户提供相匹配的服务，全面提升市场竞争力。 调整之三是提升公司整体运营效率 首先是减少环节，更贴近客户，快速响应需求。 其次是优化业务组合，实现更加合理的资源配比。 其中包括：资源下放前端，提高资源的产出效率；对职能系统进行结构化调整，降低费用；“专注”，使财务结构更加优化，半年内见成效。 “先弯后正”与“先正后弯”：没有公司不付摸索代价就可以成功 应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。 　　当时万科实际上可选择的余地很多，有很多行业我们都可以赚钱，比如：零售、机电、印刷，甚至还可以考虑电影、电视、娱乐，但最后我们选择了房地产。之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。 　　从今天的结果来看，万科的选择是正确的。但相比较同是上世纪80年代中期发展起来的大公司来讲，万科在这一点上的确是走了一条弯路。 ---王石