海问-彩虹集团项目第一阶段报告：诊断.pptVIP

今日议程 第一部分：薪酬激励制度诊断 项目进度报告： 访谈工作：本阶段共访谈 22 人次，包括集团高层领导、集团机关各个关键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管理人员，占本项目工作范围所涉及岗位的 %，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。 第一部分：薪酬激励制度诊断 诊断与建议摘要（1） 第一部分：薪酬激励制度诊断 第一部分：薪酬激励制度诊断 海问职务薪酬分析考评的方法和过程 集团现行中高层收入和相对贡献不对称，没有体现出收入和贡献对等的原则 收入由工资和奖金两部分构成，工资与岗位对公司的相对贡献有关，现行工资的政策与岗位贡献不相称 收入的奖励部分由绩效决定，应该提高奖励在中高层收入中的比重，充分发挥激励的作用 1998年美国大公司总裁的收入 国际性大公司对高层人员的激励手段主要是通过期权的设置来实现。 现阶段国内企业高层管理人员的激励手段主要是工资和奖金，期权这种有效长期激方式的应用还处于探索阶段 工资与奖金的构成当中，奖金是工资收入的2.3倍 集团总裁的理论目标年收入约为50万元，其中固定工资为10万元，实现公司目标的奖励为40万元 集团总裁收入为普通工人的32倍*，彩虹集团的普通工人人均月收入为1300元 总裁年收入= 1300×12×32= 499,200元,彩虹集团的总裁收入约在50万 其它高层职位的工资计算方法：500,000 ×该职务评分/集团总裁职务评分 奖金/工资比为公司目前的最高和最低值 最终方案将与理论方案有区别 根据对99个中层管理职务的评估，表明中层管理职务对公司的贡献差别很大，中层管理人员的收入应该分级 中高层的奖励方式目前以奖金为主，将来应逐步向奖金和期权结合的方式转变，以达到激励的长期效果 第一部分：薪酬激励制度诊断 激励及考核方案制定流程 第一部分：薪酬激励制度诊断 今日议程 财务管理 财务管理体系现状 财务管理体系诊断 彩虹集团财务管理提升解决方案 解决方案的具体内容和实施程序 其它问题 财务管理体系现状 财务管理体系现状——体制 具有大型国有企业的典型“症结” 二十年的经验沉淀，以总厂和股份公司为核心的主营业务相关生产、财务、人事制度比较健全，并得到有效执行 富有经验的生产作业和成本控制管理人员 一支训练有素的产业工人队伍 生产作业水平处于同行业领先水平 “制度管理”观念深入员工人心 集团公司未能形成以资本为纽带的，适应市场经济竞争的控股公司管理模式 以行政关系为上下层公司纽带 投资导向型的组织架构，生产作业型的管理方式 投资管理的水平远远低于生产作业的管理水平 集团公司管理中的集权与分权不当 财务管理体系现状——体制 留有承包责任制、厂长负责制的改革（思路）弊端 部分职能单位虚拟利润中心管理 以与生产部门业绩无关的“内部会计利润”为管理者考核的首要指标 大量的社会职能部门，无法归入经济组织考核体系 占用了相当的费用预算 无法对其进行有效考核 传统的人力资源管理、组织结构设计、人员聘用方式 因人设事，因人设岗，责权不清 重大投资活动无人“敢”过问，日常经费支出“要”签字一堆 财务管理体系现状——财务组织结构 财务管理体系现状——制度 彩虹集团现有财务制度相对比较完善 长期的国有企业管理模式对制度建设比较重视 1996年至1997年彩虹集团财务部对所有财务制度进行整理、调整、汇编，形成一整套至今仍在使用的完整体系 财务管理必须制度化已在财务人员心中扎根，制度执行力度较高 仍在不停地制定新制度 完全制度化管理中的问题 难以改变国企管理上的先天不足 组织结构之间存在“组织间隙”，权责不清时易出现部门推委 管理制度之间存在“制度间隙”，无制度可依时出现管理脱节 限制了员工的创造性，不易产生“智能化团队”，不利于组织结构的“扁平化” 所有制度均面临适应性困难（个体差异、环境激变） 财务管理体系现状——财务部职责 财务部职责 贯彻国家财务税收政策，制订集团公司财务管理制度，并组织实施 制订集团公司中长期财务规划与资金预算，编制年度财务预决算报告 负责编制集团公司年度效益指标及各单位的利润承包指标，并将完成情况按月报告公司主管领导 负责集团公司各项资金（含现金）的管理，并实施效益最大化的运作 负责集团公司会计核算管理工作，并对集团所属各单位的财务实施管理和监督 负责集团公司各单位成本费用控制及内配价格管理 负责集团公司财务报表的汇总、审核及上报工作 负责集团公司资产的价值管理工作 负责集团公司信贷资金筹集及担保、管理工作 负责集团公司财产（不含车辆）保险的管理工作 定期举行经济活动分析会，并对各单位经营状况提供评估报告。 财务管理体系现状——审计部职责 审计部职责 负责制订集团公司内审制度及年度审计计划并组织实施 对集团公司所属单位财务管理、财务核算及经济效益实施审计