海问-彩虹集团项目财务管理第二部分：全面预算管理实施方案.pptVIP

财务管理 财务管理体系现状 财务管理体系诊断 彩虹集团财务管理提升解决方案 解决方案的具体内容和实施程序 其它问题 解决方案的具体内容和实施程序 具体内容 全面预算管理 实施程序 财务力量建设 重点单位试点 全面推行方案 全面预算管理 彩虹集团全面预算管理的构架 预算管理中的组织体系 预算目标的设立 预算编制与经营责任 预算报告与预算调控 全面预算管理的构架——推行的必要性 随着彩虹集团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层领导者的职能应逐渐集中于对资源的长远规划与对下属子公司的控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划以及企业经营全方位控制和绩效考核 彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解决该问题有利的工具 国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可以部分解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，达到约束国企经营层、考核经营层的目的 全面预算管理的构架——彩虹战略（附） 在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远发展打下坚实的基础 全面预算管理的构架——管理范围 全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员 集团及子公司所有部门 重点部门与人员 各级直线总经理 各级财务管理部门 市场销售部门 生产计划部门 层次 彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位及三级子公司 内容 企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动 全面预算管理的构架——管理内容 预算针对的经营活动：如收入、支出、现金、利润等 批准预算、考核预算执行情况的部门：如彩珠公司的预算由彩虹集团预算委员会批准通过并考核；彩珠下属销售部门预算由彩珠公司负责人批准并考核 执行预算的部门：如各子公司执行其子公司整体预算；管理部门执行费用预算 对预算执行过程进行监控的部门：彩虹集团财务系统（包括财务部、会计部、资金中心、审计部、总经理） 预算的指标（利润额、销售收入） 全面预算管理 彩虹集团全面预算管理的构架 预算管理中的组织体系 预算目标的设立 预算编制与经营责任 预算报告与预算调控 预算中的组织体系——彩虹集团预算管理结构 预算中的组织体系——责任中心 彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团内责任中心的建立 区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人 彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权 彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态 预算中的组织体系——彩虹集团责任中心现状 预算中的组织体系——彩虹集团责任中心再设计 预算中的组织体系——彩虹集团投资中心 投资中心 以追求资金的最大收益为核心目标 可独立进行资金的融资、运作、投资 有能力承担融资、投资失败的责任 具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才 彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位 彩虹集团 咸阳总厂 部分子公司 股份公司 投资中心核心考核指标 投资报酬率 =净利润 / 投资额 预算中的组织体系——彩虹集团投资中心（附） 彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经可以在本地区或行业产生影响时，再将投资权进行分权下放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利润中心进行管理 预算中的组织体系——彩虹股份公司现状 预算中的组织体系——发完可转债后的股份公司 彩虹股份在可转债发行完成后，将收购现有彩虹集团下属咸阳总厂大部分经营性资产 依然存在“咸阳总厂”利润中心，从财务管理角度上与子公司并列为利润中心 销售部与采购部依然围绕咸阳地区各分厂运作 各分厂为单纯的成本中心，以成本降低率为核心考核目标 各分厂与销售部、采购部完整地购成一个利润中心 财务管理模式 在财务部内应成立单独的处室负责“总厂”的会计核算 必须成立（或在财务部内）管理机构负责股份公司的财务管理工作 在股份公司推行以资金为重点的全面预算管理，加强财务监控 预算中的组织体系——股份公司与彩虹集团投资权限再分配 彩虹集团通过与股份公司之间的资产置换 更有效地集中资金投资重大战略项目 将投资重心放于集团总部，股份公司主要投资于彩管行业 将投资人才力量集中于彩虹集团，进行跨行业投资 通过股份公司的法人治理结构理清一些“子公司”产权关系，推动子公司规范化管理 预算中的组织体系——彩虹集团利润中心 彩虹集团内部现有的以利润中心进行会计核算的单位 总厂下各分厂 集团销售公司 集团物资（