第五章、竞争战略.docVIP

第五章、竞争战略 第一节、行业竞争力量分析 企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。 一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争力量，这些力量汇集起来决定着该行业的最终利润潜力。这五种力量作用的时间、方向和强度往往并不一致，在不同时期各有侧重。而且它反映出：—个行业的竞争大大超越了现有竞争对手的范围，顾客、供应商、替代品、潜在的“入侵者”均为该行业的竞争对手，见图2—11 图2—11 1、行业内部的竞争 行业内部的竞争，是指行业内现有竞争对手之间的竞争，竞争加剧的原因为：①行业增长缓慢，空间有限；②竞争者数量较多；③产品或服务的差异性小；④供大于求。 2、顾客议价能力 行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商业买主。顾客的议价能力主要表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。行业顾客的议价能力受到下述因素的影响：①购买数量；②产品性质；③顾客的特点；④市场信息。 那些跨国经营的企业或企业集团，尤其是规模庞大的、分支机构遍及各地的跨国公司，不仅购买的数量很大，而且对市场信息很了解，可以利用不同国家或地区市场资源条件的差异，取得优惠的购买条件，这些又反过来增强它们在国际市场上的竞争能力。 3、供货厂商的争价能力 供货厂商的争价能力表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式。供货厂商的争价能力受到下述因素的影响：①对货源的控制程度；②产品的特点；③用户的特征。 4、潜在竞争对手的威胁 潜在竞争对手，是指那些可能进人行业参与竞争的企业或公司。新的进人者将带来新的生产能力和对资源与市场的要求，其结果可能是行业的生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下降，行业利润减少。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度以及行业内部现有企业的反应程度。入侵障碍主要存在于六个方面，即规模经济、品牌忠诚、资金要求、分销渠道、政府限制及其它方面的障碍（如专利等）。 5、替代品的压力 替代产品，是指具有相同功能，或者能满足同样需求，从而可以相互替代的产品。几乎所有行业都有可能受到替代品的冲击。在满足人们需求方面越是相似的产品，就越有可能相互替代，消费者购买时转换的可能性也越大，因而可能受到更大的竞争压力。替代品的竞争，导致对原产品的需求减少，市场价格下跌，利润受到限制。 第二节、竞争者分析 1、分析竞争对手的目标 可以假设，所有竞争者都只是为了追求利润最大化，从而采取适当的行动。但是这种做法会出现很大的偏差，因为各公司对短期利润和长期利润的重视程度各不相同。有的竞争者可能倾向于市场份额的最大化，而不是利润的最大化，甚至是“满意”的利润。 因此，市场营销决策者还必须考虑每个竞争者的目标组合，其中每一个目标有不同的重要性。公司要知道竞争对手对其目前的“位置”是否满意，包括目前的利润水平、市场份额、技术领先程度等。另外，企业还需监视它的竞争者对不同产品市场细分的目标。如果得知，竞争者发现了一个新的细分市场，这就可能是一个机会；如果得知对手计划进入本企业所服务的细分市场，应作好充分的准备。 例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个营销机会；或者发觉竞争者正试图打入属于自己的细分市场，那么，应抢先下手，予以回击。 2、识别竞争者的策略 在多数行业中，根据所采取的主要策略的不同，可将竞争者划分为不同的策略群体。例如，根据质量形象和纵向联合两个变量可把大型电器行业划分为4个战略群体，如图2—12所示。 图2—12大型家电行业的策略群体 划分策略群体可以帮助企业进行正确决策。首先，明确本企业所属群体。同一群体的其他企业是最主要的竞争对手。因为各企业采取的策略接近，使竞争越趋激烈；其次，可从中选择较易进入的群体。各个策略群体设置的进入障碍难度不同，因此进入各个策略群体的难易程度也不同。如图2-12，D最易进入，而A最难进入。如果一家新进入该行业的企业在纵向联合和质量形象方面实力不是太强的话，就应该选择D而不是A；最后，可为企业决策提供依据。假设一个企业准备进入如图2-12中策略群体A，就必须对A群体的其他企业进行深入的调查研究，并使本企业具有更多的策略优势，体现出较强的竞争能力。这样，新进入的企业才能把该战略群的原有目标顾客夺过来，否则很难吸引相同的目标顾客。 除了在同一策略群体内存在激烈竞争外，在不同策略群体之间也存在竞争。因为：第一，某些策略群体可能具有相同的目标顾客；第二，顾客可能分不清不同策略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；第三，属于某个策略群体的企业可能改变策略，进入另