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第十三章案例与技能 【案例训练】 格力空调的分销渠道 经过多年的发展，格力空调已奠定了国内空调市场的领导者地位。1997年以来，格力空调靠独树一帜的“股份制区域销售公司”模式独行江湖，连续十年蝉联空调销售冠军宝座。后来在2004年，发生了格力国美事件，更是将这种模式升华到学术研究的范畴。 2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，格力认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，因此要求国美立即终止低价销售行为。格力在交涉未果后，决定正式停止向国美供货，而国美各地分公司也将格力空调撤场。 面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。格力空调北京销售公司副总经理金杰表示：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。”格力电器公司总经理董明珠接受《广州日报》记者采访时表示，格力只与国美的少数分店有合作，此事对格力空调的销售几乎没有什么影响，自己的销售方式也不会为此做出改变。对一个企业来说，对任何经销商都应该是一个态度，不能因为以大欺小，格力对不同的经销商价格都是一样的。对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。 事实上，在国美、苏宁等全国性专业连锁企业势力逐渐强盛的今天，格力电器依然坚持以依靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从2001年下半年才开始进入国美、苏宁等大型家电卖场中的。与一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁，因此在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。以北京地区为例，格力拥有着1200多家经销商。2003年度格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过10%。由于零售业市场格局的变化，格力的确已经意识到原来单纯依靠自己的经销网络已经不适应市场的发展，因此从2001年开始进入大卖场，但格力以自有营销网络作为主体的战略并没有改变。 格力的“股份制区域销售公司”模式的具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的独家经销制。在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家实力较强的家电经销商作为批发商（格力称为代售商），再由若干家分销商（格力称为指定经销商）作为零售终端。格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。它的核心理念是渠道、网络、市场和服务全部实现统一，共同做市场，共同谋发展。 格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权，格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司。销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。代售商是名义上的批发商——因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。代售商是该区域内各指定经销商的提货点，指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来账目。所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。 同时，格力销售公司注重在品牌以及服务方面的投入，而这两块的投入按照销售额的比例可以迅速在货款中扣减。品牌以及服务的投入推动了其质量水准的提升，大大增强了代理商层面投入“品牌与服务”的动力，对于格力品牌而言，更是良性推动，而这在传统代理商看来是最不愿意去冒险的投入范围。 这种渠道的优点在于：第一，指定经销商网络更多的掌握在销售公司手中而不是批发商手中，削弱了二级批发商对分销商网络的控制，加强了自己对分销商网络的控制；第二，与自建渠道相比，充分利用和整合经销商的资源，降低了自己的渠道成本（主要是建设中转仓的费用和仓储管理费），节省了大量资金，提高了渠道资源的使用效率；第三，消除了各个批发商之间的价格大战；第四，解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 格力空调：离开国美，走自己的路/article -1807-1.html等资料修改。 案例思考题： 1．格力空调和国美电