中国慈善体制研究报告.docVIP

中国慈善体制慈善公益行业的噩运始于2010年。“郭美美”和“天价餐费丑闻”引发社会对慈善行业的集体控诉。公信力危机将众多中国人挡在慈善的道路上。在全民慈善话题大讨论之后，人们开始对中国慈善体制的反思。 　　体制问题不仅如此。目前中国公益慈善组织为40万个，而人口数量仅有中国四分之一的美国，这一数字为190万个。相比美国11万个基金会，中国2600个基金会少得微不足道。北京师范大学中国公益研究院院长王振耀认为，正是这种富人有钱捐不出去、穷人没钱得不到资助的矛盾，使得慈善体系发展举步维艰。 　　类似的忧虑其实是一种世界问题，只不过国外长期的发展历史、完备的制度保障以及公民社会的成熟度，令慈善事业步入了正轨。而以商业化规则、企业式管理方式管理慈善组织也成为主流现象，比如洛克菲勒基金会、盖茨基金会等成为经典案例(参见配文《资本与慈善的平衡》)。 　　西岸资本、亨特基金会创始人汤姆?亨特(Tom Hunter)告诉《环球企业家》记者，世界上多数人认为做慈善的方式就是捐钱，但很多时候并不知道捐的钱到底是不是真的做了好事，或者最后用到的是不是实处。“我们因此把慈善当成商业企业行为来做，自己设定目标，通过慈善行动达成，最后评估衡量效果，就像商业活动一样。”汤姆?亨特说。 　　正因为制度、理念与方法等基本元素在中国慈善事业与组织中的缺失和不足，令企业家为代表的富人们一面积极捐款、一面充满烦恼。 　　6年前，爱佑理事、中国银泰投资有限公司董事长沈国军在地方捐赠了一所养老院，款项到位后至今未建起来，询问后才知道善款已经被当地村干部挪用花掉。沈国军告诉《环球企业家》记者自己的感受是：“捐款反而不放心，而是烦心、操心。” 　　亲身参加爱佑2008年的青海患儿回访之后，沈国军对慈善的理解改变了。他记得村长说了一句话，“你们把我们整个村都给救了。”当时大家没反应过来，村长解释说，患病家庭过去挨家挨户借钱看病，把一个村都借穷了。孩子病好了，整个村子的面貌也改变了。 　　两相对比，他更相信志同道合的朋友圈子做慈善。而除了情感的打动，信息透明、运作有效率、朋友间良好的口碑，都使他开始重新考虑通过第三方平台“献爱心”，他对《环球企业家》说：“要集中通过几个途径做慈?善。” 　　把沈国军带入这个圈子的就是王兵，他所领导的爱佑慈善基金会团队，自创立开始便挑战着中国慈善行业低效率、不透明、费用高等一系列旧习，如今在慈善圈和企业家圈里面已被描述为“商业化运作慈善的范例”。 　　“做慈善就是重新创业，重新出发。”王兵接受《环球企业家》专访时说，最初正式的工作人员只有两名，办公室是发起人提供的一套70 平米的大开间，用的是理事们捐赠的电脑，以及一批志愿者的热情，搭起了班子。而老员工们则喜欢将在爱佑的最初时光描述成“纯谈理想的岁月”，出差坐绿皮火车、住招待所，去调研项目、联系医院、筹募捐款、帮助患儿。 　　在这批人心中，从“最值得信任的基金会”到“做世界上最好的儿童医疗救助基金会”，崇高愿景一直都在，但遵循商业化规则和方法去踏实做事却是根本。 　　操作方程式 　　无论是愿景还是方法，在2004年爱佑刚开始运作时都是未知数。如今翻开60页的爱佑2011年年报，会发现从经审计过的规范财务报表，到一组组清晰的项目流程图示、统计数字与图表，可与一份简版的上市公司年报媲美，也与国外大型慈善基金会的年报趋同。 　　未知数与不确定变量，是如何变成了清晰、透明、可复制、有说服力的一套量化结果？这中间的解题方程式是如何设计的？ 　　爱佑强调实践的重要性。所以这套方程式没有简单的描述，只是实践再实践，接受现实世界的检验才得出阶段性的可行性。可以说，是在一次次项目设计、资源整合、项目管理、财务管理、人力资源配置乃至“公司制”治理结构磨合的探索、失败、总结、修正的过程中，王兵与这批志愿者们才形成了一套初步完善可复制的“方法论”，并在行业内和企业家中获得认可。 　　王兵从一开始就有明确的构想，将救助专注在儿童领域。困难首先出在项目的选择上。 　　爱佑尝试过艾滋孤儿救治，理事冯仑回忆说：“我们还领过艾滋病的小孩回家，结果大家都不开心。小孩也不开心，他想凭什么你们过得这么好呢？”还考虑过骨髓配对、聋儿救治项目，但实际操作时个案差异很大。比如聋儿救治需要的进口耳蜗20万元一个，中间环节无法摸清，治疗效果又分为专业的级别，效果很难度量。 　　这些失败的尝试都进一步转化为经验。在后来的实践中，他们终于找到先天性心脏病这一切入口。这个病种手术条件成熟、治愈率高、费用稳定，符合高效使用费用和效果可评估的要求。 　　由此，王兵与团队找到了爱佑的维度—做政府的拾遗补缺。项目选择的标准上，首先考虑病种需要资助的程度，政府医疗没有覆盖的大病、难病，他们会重点关注；其次病种的治疗需要可评估，有通行的治疗方案且成功率高；另外病种