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中国公司治理结构咨询工具精选 当今中国市场竞争的实质，就是公司股东法人治理结构先进性的竞争，是公司董事会治理结构先进性的竞争，是公司最高管理层激励约束先进性的竞争。 图3-5说明了中国公司发展新特征之一——跨行业、跨功能的“八大转移”。依托于起步的核心业务，中国企业要做大做强，必然面临着向其他行业、其他领域内的业务拓展。 图3-5 中国公司发展的新特征之一——跨行业、跨功能的“八大转移” 图3-6用足球队射门的5-3-2阵型形象地表现了中国公司发展新特征之二——中国企业管理的发展三步曲。从创业阶段的熟人管理，到成长阶段的能人管理，再到发展阶段的职业经理人管理，每一步都对管理人员的素质和能力提出了更高的要求。就像是足球场上真正带球冲到对手门前准备临门一脚的人永远是少数精英一样，企业发展到成熟阶段，必然需要引进优秀的职业经理人。 图3-6 中国公司发展新特征之三——中国企业管理的发展三步曲 图3-7展示了中国当代20年的改革开放过程中，先后产生的三代民营企业家。分别是改革开放之初产生的第一代体力型企业家，1992年邓小平南巡后诞生的第二代知识性企业家，以及1998年网络经济浪潮席卷全球后，迅速崛起的第三代创新型企业家。 图3-7 中国当代20年的改革开放先后产生了三代民营企业家 图3-8展示了一个中国企业家的成长历程。目前，一大批40岁创业的中年企业家，他们形成了中国企业家群体中的中西结合人才群。20多岁时接受了全面而系统的学习，打下了坚实的理论基础，30多岁时回到企业，开始从一个基层人员做起，扎扎实实地在实践中历练了 图3-8 按年龄段产生的中国企业家群体 图3-9描述了中国企业制度竞争力发展的“四级台阶”。一般情况下，中国企业两年上一个台阶。在创业最初的两年内，企业竞争力主要表现在企业员工的竞争力上。随后企业进入高速发展的阶段，这两年中，企业竞争力表现在最高管理层的竞争力上。第三个两年期，企业竞争力体现于董事会治理结构竞争力。最后，当企业进入成熟期时，企业竞争力表现在股东结构的竞争力之上。经过八年的奋战之后，此时，当年创业的企业一把手往往面临着一个新的问题：选择第二代接班人。所以，伴随着企业发展的“四级台阶”，企业老总也需要完成八年的交接班计划。 图3-9 中国企业制度竞争力发展的“四级台阶” 图3-10将中国企业家的原创能力与世界级企业家做了对比分析。可见，中国企业家在制度原创上能力较强。这和中国目前仍不规范的市场经济大环境有直接的关系，惟有先解决好企业自身的制度问题，才谈得上进一步的发展。而欧美等发达国家的市场环境已经相当成熟、规范，制度层面已不存在太多问题，世界级企业家们很自然地会将更多的精力放在技术原创上。 图3-10 中国企业家原创能力分析 图3-11列出了当今中国企业的综合竞争力新公式。企业为赢得未来长远的发展，必须立足于核心业务，积极拓展新兴业务，同时预留个别候选业务。在拓展第二层面的新兴业务时，中国企业应先解决所有权制度的创新机制问题，也就是从根本上解决了开拓新业务的动力问题。在第三层面上，企业可从投资的角度选择个别有潜质的业务，进行新产业的创业投资。 图3-11 中国企业的综合竞争力新公式 图3-12展现了中国企业的危机周期模型——L2C2模型。伴随着企业的发展脉络，它必然要经过生存危机（Living）、领导能力危机（Leading）、竞争危机（Competition）和企业文化危机（Culture）。经过数轮的危机考验，同期创业的企业已消失大半。 图3-12 中国企业危机周期L2C2模型 图3-13描述了中国企业治理结构的设计原则。除应遵循公司法中涉及的基本原则之外，在中国设计公司治理结构，还要充分考虑这四大原则——高效原则、利益均衡原则、资源整合原则和优势互补原则。 图3-13 中国企业治理结构的设计原则 图3-14展示了中国企业董事会管理的四个阶段：选择正确的人（Person）、拥有充分的信息（Information）、坚持高标准（High Standard）和努力到永远（Consistence）。这四个阶段环环相扣，构成了一个完整的整体——“芯”（CHIP）。 图3-14 董事会管理的“芯”（CHIP） 图3-15是对图3-14的具体阐述。中国企业董事会管理的本质就是：通过对企业股东会进行优化治理和对董事会进行高效管理，最终提升企业的制度竞争力。 图3-15 董事会管理四阶段的具体工作