三级机构经营目标的实现-中国人保寿险-保险营销销售管理建设团队队伍主管发展保险公司早会晨会夕会幻灯片投影片培训课件专题材料素材.pptVIP

创新才有出路 坚持就是胜利 艰苦创业，资源占有不足；率先做到 超越自我，创新模式，创造优势；转变惯性思维 投入产出意识；商业保险要津，工作决断标准 有所为有所不为的抉择；不搞大而全，大目标，不搞“自大”； 更新“派”的概念；不讲派，要讲，就讲实力，包括队伍建设不求“派”；亲历亲为，指挥员和战斗员 贴近市场，形成机制，如人力资源“能进能出，能上能下”；一批人才迅速成长；不适应者落伍 三级机构经营目标的实现 目 录 机构定位 1 2 6 7 经营目标 2 经营状况 3 实现路径 4 网点拓展 5 一、机构定位 总 公司 省级 分公司 地市 机构 县区 机构 经营决策 管理监督 销售中心 销售团队 “两级管理，四级展业”，强化地市机构销售职责和执行力，渠道部门建成销售团队，成为直接展业力量；强化县区机构销售职责，提升销售辅导能力。 省会城市营业部(或中支)，后援支持和客户服务统一由所属省级分公司负责。 一、机构定位----三级机构实践 未落实机构定位 按照规定组织架构设置，但按照传统模式运作 按照传统组织架构设置，并按照传统模式运作 出现问题: 感觉人力不足 管理不畅 职能重叠 效率低下 成本居高 业务发展缓慢 逐步适应 按规定执行 轻车熟路 可能不适应 大部分成功 坚定信心 一、机构定位----三级机构组织运行 管理、技术支持等归由省分公司，地市机构专注做好业务拓展，直接承担销售推动(外勤团队建设、工作协调、公关和督导)职能。 一、机构定位----组织架构优势 公司的管理链条大大缩短，决策效率提高，销售能力加强，同时有助于减少管理人员数量，降低管理成本，将资源更多用于业务一线。 三级机构摆脱日常管理事务工作，专注做好销售和销售督导，扩大了公司的销售触点，强化销售能力。特别是，直接拓展业务，可以发挥与市场一线联系紧密联系的优势，保证对市场的快速反应。 集中管理职责，减少省市机构间雷同的工作重复做，管理和技术支持资源整合，提高技术支持的层次，保证了全省范围内的规范化运作。 符合寿险经营特性，承保和理赔方面，除去意外险等短险类业务核算责任明确外，均为长险业务，契约、给付、分红等均可集中管理；创费(一线利益)，取决于市场拓展成效，最大程度实现自身利益。 有助于彰显公司品牌，总公司、省公司给予中心支公司更好的后援支持，在技术、服务质量方面将进一步提升竞争力；同时，有助于业务风险的防范。 目 录 机构定位 1 2 6 7 经营目标 2 经营状况 3 实现路径 4 网点拓展 5 二、经营目标----总体目标 一零二盈 四级机构 二零三盈 三零四平 五盈利 三级机构 二级机构 机构层级 地区分类 测算参照指标 首个经营年度标准 （单位：万元） 第二个经营年度标准 （单位：万元） 地市机构 A类 年度规模保费 10000 15000 年度可提费用 1000 1500 年度费差情况 -240 0 年度合规情况 无监管处罚事项 无监管处罚事项 B类 年度规模保费 7000 12000 年度可提费用 800 1300 年度费差情况 -220 0 年度合规情况 无监管处罚事项 无监管处罚事项 C类 年度规模保费 5000 9000 年度可提费用 600 1000 年度费差情况 -200 0 年度合规情况 无监管处罚事项 无监管处罚事项 (说明：标准包含两个下辖县区机构 二、经营目标----三级机构达标标准 二、经营目标----三级机构达标测算(举例) 假设前提条件 1、B类中支投入； 2、省分公司下达费用 3、“一平二盈”目标 4、模拟某省分保费结构和产品费用率（综合可用变动费用率为5.43%。） 第二年度实现的保费需要 达到1.35亿 费差零 第一年度实现的保费需要 达到0.83亿 费差 220万 二、经营目标----三级机构达标测算(举例)标准 支出 1、第一年营业费用小计427万；财务支持105万；手续费支出136万。合计668万元。 2、第二年营业费用小计487万；手续费支出248万。合计735万元。 保费结构 1、和谐人生终身寿险（万能型）（A款）占比2.8%。 2、智胜金账户两全保险（万能型）占比2.4%。 3、金鼎富贵两全保险（分红型）占比92.7%。 4、其他占比2.1%。 综合可用变动费用率5.43% 0 0 0 2009-01-01 99 11 20 1 和谐人生 0 0 0 2009-01-01 99 11 20 3 和谐人生 0 2.5 0 2009-01-01 99 2 20 2 和谐人生 0 2.4 0 2009-01-01 10 6 20 3 和谐人生 0 2.4 0 2009-01-01 10 4 20