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终端争夺战神奇货架 　　从中原店出来，凌云挤上回家的公交车。一路上他望着窗外车水马龙，眉头紧锁， 虽然中原店的货架位置调整获得了成功，但此刻他的心情却更加沉重。其实从上个月开始他就渐渐感觉到目前一些重点门店的销量没什么起色，不可能每家店都发生了像中原店这样的问题，更不能每家店逐个处理来获得销量的提升，毕竟自己负责着400多家门店。“有什么方法可以有效地突破销量的瓶颈并保持稳定呢?”他心里一直嘀咕着这个问题…… 　　 　　瓶颈 　　 　　晚饭后，带着这个问题，凌云打开了电脑，查看各门店上报的销量报表。由于前一段时间一直忙着处理门店的库存与价格混乱问题，使他无法静下心来好好思考如何突破销量瓶颈。他打开电子表格，整理出所有门店上个月的销量，并做了一个排序： 　　“九头崖的7个重点门店，做促销那几个月销量上去了，促销结束之后销量又回到原来的位置……” 　　“世纪联华的4个店，上个月除了总店由于店庆活动销量有点增长，其他店都保持不变……” 　　“佳华的5个店，这几个月都有进行促销，但销量也没什么起色……” 　　凌云越看心里越烦躁，他从数据中看到的全都是问题，找不到任何头绪。这个时候，他想起公司上个月给他们做的一个数据分析课程。当时讲师告诉他们两个重要的概念：在评价一个店的生意表现时，不应该只看一个时点，而应该对一段时间的表现做出分析，要保证连贯性。二是在分析方法上，要多利用对比分析，而做对比分析的话还要选择好比较对象，如果将没有可比性的门店摆在一起分析就没有太大的意义。想到这里，凌云就像抓住了一根救命稻草，他立即从前20个重点门店中挑出了5个可比的门店，这几个门店的月销量都比较接近，并且都有两年左右店龄，有一个固定的促销员，货架面积与位置都不错，门店所处的商圈也比较相似。 　　凌云对比了这5家店过去6个月的销量，发现在其他店都没什么起色的时候，佳华广场店从1月份开始，销量突然有较大的提升。这使得凌云十分好奇，他继续往下挖掘，一看吓一跳。佳华广场店的高中档产品的占比均远高于整体门店的平均水平．而这个变化也是在1月份前后开始的。 　　看到这里，凌云拍着自己大腿说：“怎么这么简单我都没想到，只要把各个门店的高中档产品占比提高，这个瓶颈肯定能够突破。”但应该怎么去做呢?惠辉本身的产品定位就是高档品牌，让各个门店的促销员主推高中档系列也不是一天两天的事了，而是一直都是这样的要求。对比这五家店，各个方面都差不多，为什么会有这样的差距，这背后到底有什么蹊跷?凌云决定一探究竟。 　　 　　探究 　　 　　第二天早上例会一结束，凌云便马不停蹄地赶往佳华广场店，就像赶赴约会一样。来到店里已经是中午时分，顾客不是很多。这个店和其他几个对比的店相似，附近都是比较繁华的商业区以及成熟的小区，人流量大，并且也有一定的消费能力。凌云径直走到奶粉货架前面，促销员小敏正在招呼着一位妈妈。 　　“我们的奶粉质量一点都不比这些外资品牌的差，但价格更加优惠……”不一会儿，那位妈妈就拿着一个中档装奶粉心满意足地离开了。 　　“不错嘛小敏，进步很大，这么贵的奶粉给你三两下就卖出去。看来我们的店内导购精英大奖很快就会被你拿去了。”如何通过夸奖来激励团队的士气，凌云有自己的一套。 　　“哎呀，经理你来了啊，你别挖苦我了。 其实我还是跟以前一样子地卖，但这两个月的销售不知道怎么的就上去了，旁边其他厂家的几个促销员近来也老拿话刺儿我。” 　　“哦?没那么神的事吧，我们在这边也没有投什么广告啊。” 　　“我感觉最近推销起产品来比以往更加容易了。顾客都会注意到我们，而且愿意停下来听我讲。另外，我不在的时候也比以前卖得好。” 　　一样的人在卖，一样的货架，一样的促销活动…… 　　但为什么会产生这么大差别?这时候他注意到小敏身后惠辉产品的陈列，跟下图是几个月前的货架陈列：以前的似乎有些不同。 　　凌云仔细地端详着这个货架，与以前最大的不同是，低档产品的面位从两排多减少到现在的一排不到。中高档产品的陈列更加集中，更有视觉冲击力， 顾客会很容易地注意到我们品牌的定位是高档品牌。并且高中档产品中的1段和2段应该是我们的重点产品。 　　以往的货架陈列虽然按系列，按段位进行了陈列，看上去比较整齐，但却没能把我们的品牌定位以及重点产品在这么长的货架中凸显出来。试想一下，这么长的货架里面陈列着8个品牌的奶粉，将近300多个规格品种。顾客推着车在奶粉货架前选购时，她的视线停留在每个品牌上面不会超过2秒钟。在这么短的时间内，如果我们无法引起她的注意，并且让她捕获到我们所要传递的产品信息，那么我们很可能就会失去这个顾客。现在这种陈列在促销员不在的时间里，也会带来不少销量，货架本身就变成一个促销员在帮我们推荐主推产品。 　　凌云又想起昨天晚上看到的一组数字，这家店的