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瓷砖卫浴企业战略营销模式 　　瓷砖卫浴行业存在大量以规模经营制胜的企业，当初的追随模仿战略取得了成功，未来的战略应该指向何方? 　　 　　无论是迈克尔?波特的竞争战略，还是科特勒的营销4P组合，抑或是其他“通用”的战略理论，都仅仅是给出了企业思考战略问题的基本方向。那么，现阶段的中国瓷砖卫浴企业，其战略营销的核心问题是什么?企业又应该作出怎样的选择? 　　 　　瓷砖卫浴企业的战略营销实践 　　 　　竞争战略模式实践 　　波特在其竞争战略理论中，将企业的竞争战略归纳为总成本领先、差异化、集中化等三种典型战略。这三种典型的竞争战略在瓷砖卫浴行业都有所运用，但又不局限于此。 　　1　差异化。因遵循差异化战略而获得成功的企业数量很多，这些企业是推动瓷砖卫浴行业进步的中坚力量，也是最具持续发展潜力的企业。这些企业的突出特点是重视产品研发创新，重视品牌传播，彰显产品及品牌与竞争对手的价值差异。代表性企业有科勒、TOTO、箭牌、阿波罗、马可波罗、东鹏、诺贝尔、斯米克、博德、欧神诺、金意陶等。 　　2　集中化。持集中化战略的企业大多为中小企业，它们为了避开在主流市场上与强势对手的正面竞争而“另辟战场”，选择强势对手忽视的细分市场精耕细作，做出企业的特色来寻求生存，并伺机谋求更大的发展。 　　一些如今的强势品牌，最初也是凭借恰当地运用“集中化战略”发展起来的。例如马可波罗早期提出“小市场大份额”的经营战略，全力以赴主攻在当时狭小的仿古砖市场，就属于典型的集中化战略；金意陶合弃抛光砖、卫生洁具、瓷片等，把产品集中于单一的仿古砖领域，反而使企业获得了超常规发展，短短5年内销售额从区区四五千万元增长到现在的6亿元，并跻身中国仿古砖前三强之林，也是得益于集中化战略；福建晋江的腾达陶瓷，作为陶瓷行业缺乏资金、人才、渠道等资源优势的“后来者”，集中资源于强势对手普遍不重视的外墙砖市场，也获得了不错的发展。 　　3　成本领先。在具有明显的区域资源成本优势的后起产区，如山东淄博、四川夹江一带，大多数企业因为缺乏区域品牌认知基础，企业能力也非常有限，无力开展研究创新、品牌塑造等工作。但这些后起产区，往往具有原料、能源、劳动力、土地等经营要素的价格优势，因此基本上都是依靠成本领先、低价策略谋求发展的。 　　惠达陶瓷在洁具领域，也是典型的成本领先战略。近20年来，该企业的核心工作，始终围绕规模、成本领先做文章，数次围绕提高生产效率、降低产品成本进行重大技改，例如1991年～1998年7次围绕提高生产效率、降低燃料及总体成本的重大技改。为了持久保持成本领先地位，该公司还低价囤积了足够使用10年以上的关键紧缺原料。 　　4　规模领先。在瓷砖行业有一批规模很大的企业，它们采用的既不是成本领先战略，也不是差异化或集中化战略，而是“规模领先”的竞争战略。这些企业往往拥有雄厚的资金实力、庞大的生产规模、先进精良的设备、一定的成本优势与稳定可靠的产品质量、良好的产品性价比，而且往往还持有多个品牌，建有独立、庞大的销售渠道。 　　例如，发源于佛山南庄一带的民营陶瓷企业，如新中源、新明珠、能强(强辉)、宏宇等，都属于这种理论上找不到出处的“规模领先”战略。其规模都在马可波罗、东鹏、诺贝尔等知名企业之上，这些采用规模领先战略的企???，事实上并没有获得价格、产品、品牌等方面的竞争优势，但是为什么却获得了不错发展，成就了业内最大的企业规模呢? 　　首先，任何行业都有“规模经济”效应，在一定范围内的规模增长可以降低企业的产品生产成本。这些企业通过运作多个品牌，有效扩大了渠道与销售规模，利用规模吸引力降低了原材料采购、土地、设备乃至税收等多方面的成本费用，并且摊薄了公共费用开支。 　　其次，规模领先可以产生广义的品牌效应，可以获得政府、金融机构、供应商、销售商、终端顾客等的更多信任，获得相关群体的更多支持，可以赢得媒体、公众的更多关注，这是企业都渴望做大的主要动因。中国不同于欧美成熟市场，建材企业规模普遍较小，加之社会及政府约束力有限，产品及服务质量、信用意识参差不齐，顾客会优先选择那些具有一定的知名度、规模相对较大的企业。而完全竞争的市场环境，也为规模领先战略提供了客观的外部条件。 　　5　追随模仿。这一战略特别适合实力、资源不足，无力开展产品开发创新、品牌推广的中小规模企业，也适合虽然规模实力雄厚，但创新能力与品牌运作能力不足的企业在一定的时间内运用。持这一类型战略的企业，往往同时实施低价竞争策略，采取中低、大众档次的市场定位以及薄利多销的价格策略。 　　虽然这种所谓的战略被多数人所不齿，但是我们不得不承认，大多数的中国瓷砖卫浴企业，甚至中国出口型企业，都是依靠追随模仿战略获得最初的生存并逐步发展起来的。 　　首先，存在即合理。瓷砖卫浴企业在一定