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浅谈外资项目有效实施 　　摘要:本人通过承包外资项目的阶段性总结,论述了外资项目的投标报价、前期准备和项目实施的有些做法,能在一定程度上充分地辩识外资项目实施风险及落实应对措施,能给同类型或涉外项目的实施有些借鉴意义。 　　关键词:外资项目 实施 有效 　　 　　一、项目背景 　　1、项目简介 　　某外资项目,位于上海漕泾化学工业园区,我公司承担其核心装置中的设备、管道、电仪等安装工程。业主按国际上普遍适用的项目管理模式自行管理。项目工期为2009年12月-2011年1月。 　　2、外资项目的共同特点 　　一是业主项目管理人员工作严谨,办事认真,较为理性,管理注重过程环节控制,项目管理层次清晰,责任界定明确,看重项目管理团队精神,项目执行强。二是跨多个学科的系统工程,对人员素质要求高。三是外资项目涉及到不同的国家民族、不同的政治和经济背景,使各方不容易相互理解,容易产生矛盾和纠纷。四是严格的合同管理,采用国际惯例的、行之有效的一整套合同管理模式,合同条款全面、细致、完整,项目执行完全依靠合同管理水平和人员的综合素质。 五是风险与利润并存。外资项目是一项充满风险的事业,会获得预期的利润,但也会因管理和索赔失当,出现亏损。六是现场管理要求高,严格按管理流程、技术规范做事。 　　二、项目投标报价阶段 　　项目投标报价历经4个月,5次技术澄清、4次商务澄清,在多回合紧张激烈的角逐竞争中终于中标,以下是值得一提的一些做法与体会: 　　1、投标报价中,技术标的接受是前提条件,成员由项目实施的关键人员组成,特别是项目经理,合同经理及专业工程师,必须避免人员经常更换、纯粹商务人员参与的局面。项目团队成员随着投标的不断深入要提高对项目的认知程度,为项目策划及执行奠定坚实基础,降低项目管理风险。 　　2、遵循“合理价格中标,现场管理高”的原则,充分理解报价文件内容,合理报价。本项目招标文件按商务、施工管理、HSE与文档规定分别为A、B、C三大类,子文件数量高达500个,要在最短的时间内消化理解招标文件内容,尽可能降低商务报价的风险。 　　3、时刻警惕报价需要的一系列承诺,提防业主反索赔。在本???目实施中,一家与业主长期协作的某大型设备制造商,设备制造合同价为2千多万,由于产品质量导致设备到货滞后,业主反索赔300多万。 　　4、报价阶段反应迅速,吃透对方意图,创造沟通渠道,争取业主认知及信任。特别在商务澄清的最后1-2轮,业主的意图已较为明确,顺势而为,在确保总体目标的一次性在局部单项上调整商务报价,一锤定音。 　　5、确定项目实施的索赔对象及有效步骤。本项目在投标报价阶段锁定索赔对象,在项目策划阶段部署有效、切实可行的应对措施,通过项目例会、经济活动分析、专题讨论等运行机制时刻关注、贯彻执行。 　　三、项目前期准备阶段 　　1、建立适合业主项目管理模式的组织体系 　　1)建立项目组织体系,项目组织体系见下图: 　　 　　2)体系运行 　　(1)项目经理在公司总部、项目总监的领导下,全面负责项目合同履行,组织各种资源,按业主的要求完成项目建设工作。 　　(2)项目执行中,项目经理、项目总工程师、施工经理三人组成项目决策的核心团队。 　　(3)HSE、QC经理领导系统小组,全面履行项目的HSE、QC监督检查工作。 　　(4)项目组织体系重点突出、加强、全力支撑责任工程师的专业管理,确立其在专业上的核心地位,包括范围(变更)管理、进度计划管理、技术管理、项目资源等。 　　3)在项目组织体系、HSE体系、质量保证体系三大项目体系运行的同时,分别建立专业管理体系及专业子项运作小组。 　　2、技术风险 　　由于是精细化工装置,安装技术要求高,主要有以下几项: 　　(1)设备安装 　　设备多为在框架内组合形式,内件安装要求高。 　　(2)管道施工 　　焊接要求高,特别是不锈钢薄壁管道,管道系统试压、吹扫等完整性要求高。 　　3、经营风险 　　(1)变更管理 　　项目实施业主指令涉及经营费用变更回复的及时性、有效性,而由此而发生的费用索赔如今恰是目前经营工作的重中之重。 　　(2)采购风险 　　材料采购范围安装所需的其它材料,包括管鞋、钢支架、所有储罐材料和附件、耗材等。当初在承包合同内部评审时,此为主要风险。项目实施期间,行情变化价格下行,目前看来风险完全可控,但是当初的风险评估非常必要。 　　(3)项目工程实体施工效率低,造成窝工引起项目资源扩大而项目成本不受控。 　　4、进度风险 　　设计图纸分阶段提供,特别是钢结构安装的制约,部分关键设备到货存在不确定性,且春节前后的人力资源的影响。 　　5、安全风险 　　(1)高空作业、大型吊装、交叉作业等作业过程中存在人员伤害的风