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企业战略实施之有效平台-平衡计分卡简介 平衡计分卡简介 以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路 平衡计分卡介绍 为什么要导入平衡计分卡 百分之九十的企业 无法有效执行战略 仅有5%的员工 了解企业的经营战略 65%的组织没有将 预算与战略连结 85%高管层每月只投入 低于1小时的时间讨论 战略 仅25%管理者的奖金 是与战略连结 企业愿景障碍 人力资源障碍 战略性学习障碍 企业经营障碍 平衡计分卡概貌 平衡计分卡的四个层面－－财务面 财务面 结果性指标 过程性指标 客户面 内部运营面 学习面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 财务面 结果性指标 过程性指标 客户面 内部运营面 学习面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 平衡计分卡的四个层面－－客户面 财务面 结果性指标 过程性指标 客户面 内部运营面 学习面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 ：1)改良/创新过程；2)经营过程；3)售后服务过程等 平衡计分卡的四个层面－－内部运营面 财务面 结果性指标 过程性指标 客户面 内部运营面 学习面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与相互配合等 平衡计分卡的四个层面－－学习面 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 　　更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 注：引用出处不详 平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果……那么”句型来描述，例： 如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升 如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善 如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度 如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图 平衡计分卡是什么？ 实施战略的 有效管理制度 找出经营的 关键性绩效指标 把战略落实 到日常营运中 变成每个人 的工作 量化的衡量 标准 沟通经营 的重点 有系统的 锁定目标 以客户服务 为导向 兼顾财务目标 与员工成长 　　　一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。 平衡计分卡的优异性 平衡计分卡－－战略地图框架 远景占领市场…… 成本效率　高品质保证　新技术投资 财务 客户 发展 流程 员工 收益性 成本效率 及时服务 服务质量 技术支持得当 流程定位 新产品开发及时 创新能力 态度 相关能力 成本/产出 成本/产出 质量成本 交货周期 新产品模型数 每周创新方案 知识水平 态度 达到目标的行动和负责分配方案 目标 怎样做 关键成功因素 衡量工具 行动方案 远景占领市场…… 成本效率　高品质保证　新技术投资 财务 客户 发展 流程 员工 收益性