联想分销渠道分析推荐.pptVIP

联想变形本Yoga13 什么是渠道员？ 1994—1997年 代理分销阶段 这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放、低功能的渠道关系，主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解 1998—2001年 紧密分销阶段 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与 二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始 对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分 销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。这个时期提 出了大联想理念、大联想渠道策略、大联想学院。 2002—2005年 整合分销阶段 2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。 整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。 整合分销 整合分销实质：直销+分销 “左右互搏”困境 整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。 2005年至今 集成分销阶段 渠道变革背景 联想并购IBM的PC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。如此内忧外患之下，联想提出了集成分销的做法。 集成分销 联想分销渠道结构图 联想渠道成员分工是否合理？ 联想渠道冲突 垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类：由销售目标差异造成；由联想实施规范控制行为造成。第一类渠道 冲突，是由联想与省代的销售任务差异造成的渠道冲突，联想江西分区要求省代紧跟联想总部给江西下达 的月度任务、季度任务和年度任务，而省代为自身发展必须保证良好的现金流，加之，随着省代下级网格 渠道实力良莠不齐，省代应收账款难以回笼，导致省代无法紧跟联想任务。联想采取直接措施就是消减省 代的渠道资源，或是对网格渠道进行重新分配。第二类渠道冲突，由联想实施规范性控制行为造成，为了 网格渠道成员配合联想完成销售任务及当期重点工作，联想业务人员与网格内渠道以口头承诺或是邮件形 式达成协议，当一方未兑现承诺时，引发垂直渠道冲突。 水平渠道冲突。联想电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分成若干网格，其中网格内 的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所 不同。对于联想而言，网格内的渠道冲突为水平渠道冲突，由联想实施强制控制行为造成，联想电脑业务 人员为了完成总部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持良好 的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系，导致渠道网格内渠道冲突，网格 渠道从外区以低于江西分区的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售，引发水平 渠道冲突。 多渠道冲突。主要存在于网络渠道与传统渠道之间，传统渠道包括：国代、省代和省级以下渠道商，这些 渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的限制，因此，网络渠道和传统渠道之间由于 价格、厂家促销资源发生冲突。在网络渠道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑 销售为主营业务，但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此， 他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突。 针对联想电脑渠道冲突的对策 在国内IT企业中，联想最早实施网格渠道管理的方式，网格渠道管理针对细分网格进行差异化资源投放和 实施差异化营销策略，因此，联想在进行渠道治理时，应当基于以下渠道治理方式，对不同的网格实施差 异化渠道治理措施。 联想的分销渠道激励 联想的分销渠道激励是直接激励和间接激励的成功组合 联想在激励渠道成员的形式上采用直接激励和间接激励 结合的形式一方面通过直接激励给渠道成员物质，金钱 的奖励来激发渠道成员的积极性，从而实现联想的销售 目标，另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售 管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极 性，让渠道跟着联想一起成长。 1.联想通过销量返利和过程返利来实现对分销渠道的直接激励 实践中，厂家多采用返利的形式奖励渠道经销商的 业绩，所谓返利