组织管理7 创新与企业持续成长.pptVIP

人性本善 平实务本 顾客为尊 贡献智能 人性为善 团队精神 平民文化 接力式马拉松 自主的财务管理 龙梦成真 挑战尖端科技 不留一手的师傅 小老板的成就 宏碁一二三：顾客第一、员工第二、股东第三 重新调整后宏碁企业文化 施振荣认为： 授权管理和企业文化不但不冲突，反而有赋予企业文化生命力的作用。因为，再强势的领导人总有照顾不到的角落，也会有离开公司的一天，但是在一个授权的企业当中，各个主管已经充分了解公司企业文化，也能够随时随地用自己的方法来诠释企业文化，这样的企业文化才有生命。不授权的企业，只是把老板的思想像传声筒一样照章传达，绝称不上“文化”二字。 老板必须有容忍部属做事比自己差的胸怀； 要能接纳部属和自己不同的做事方式； 授权不是毫无章法、漫无纪律。授权管理就是谁当家谁就要做主。老板只能从旁辅导，不能替部门主管做决定，否则主管永远不会成长。 郭士纳《谁说大象不能跳舞？》 P170.成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。 当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的——即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM,这个人就是老托马斯.J.沃森。 作为一名白手起家的企业家，沃森的个人经历给公司带来的是一种自尊、努力和合乎商业道德规范的行为的公司文化。甚至在许多政府呼吁用工平等、晋升公平以及工资待遇平等之前很长一段时间里，IBM就已经连续数10年在这些方面成为行业障的领导者。正直感和责任感在IBM中所占的统治地位，是我在其他任何一家公司中所见不到的。IBM公司的员工都很忠诚——他们忠诚于他们的公司，也忠诚于他们公司的所作所为。(p171) 一个组织机构应该比任何一个人或任何一个领导小组存活的时间更长。沃森也意识到并有意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。他把此总结成“基本信仰”：精益求精，高品质的客户服务，尊重个人。 如何把价值观、企业家的信仰转化成制度？ 价值观和信仰要反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。长期坚持，就会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是如何做的”有清晰的认识。但随着环境的变化，组织文化中的有些因素可能变得不合时宜。P172 许多过去在艰难时刻栽了跟头的成功公司，包括IBM、西而斯、通用、柯达、施乐等公司，或许都十分清楚地看到了公司所面临的环境的变化；他们或许也知道并说出了变革的需要，甚至还为此制定了战略。但糟糕的是，他们无力改变那些在一个截然不同的时代所建立的高度制度化和复杂的公司文化。P173 IBM出现了严重的排他性和内在性，过于沉湎于自己的规章和矛盾，形成了霸权式的封闭机制。不关心客户的需要，只注重公司内部争权夺利。官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作。它已经失去了昔日的强大，已经变得很脆弱，任何来自外部的进攻都有可能伤害到它。P177. 在IBM的“不”文化中，各个部门之间充满了各种各样的矛盾：互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等——IBM管理层的工作人员就是步兵，他们不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。 所有这些谋权行为的直接后果就是，IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行——数万人都在试图保护自己的特权、资源和各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令和标准。 IBM公司信仰的蜕变： “高品质的顾客服务”变成：在客户需要的前提下，用我们的机器服务，而并不是真正地去关注行业的变化——以及恰当地引导客户拓展他们的思维。客户服务于是就变成了繁琐的后勤行为——就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，只不过是装装样子罢了。P173 “精益求精”变成了对于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产。 “尊重个人”渐渐地培育了一种理所应得的津贴式文化氛围。在这种文化氛围中，“个人”不需要做任何事情就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位，而几乎不需要担负什么责任。 IBM的公司文化的变革 要改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非常困难、非常难以完成的任务。商学院不可能拿出一个普遍实用的方案；不能仅仅靠发表一两次演讲或为公司写一个新的座右铭，然后宣布要拥护这个新座右铭；既不能下命令取消这种公司文化，也不能很快就创造一种新公司