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看不见绩效――咋管 　　 　　挣扎在过度竞争的泥沼中透不过气来的企业家和职业经理人们，大都将绩效管理当成了锦囊中的妙计，幻想一试即灵，但其中的盲区也必须引起注意。 　　 　　再没有比“不能衡量就不能管理”这句话更能生动直观地揭示绩效考核在企业经营管理中的重要作用了。可以说，经过近十年西方管理理论的一波又一波的冲击，并经“土”“洋”咨询公司的大力贩卖和兜售，加上买方市场的逐步形成，挣扎在过度竞争的泥沼中透不过气来的企业家和职业经理人们，大都将绩效管理当成了锦囊中的妙计，幻想一试即灵，驾驭企业之舟从惊涛骇浪的红海驶向风平浪静的蓝海。也因此，几乎所有的企业都建立起了各式各样的绩效考核体系，虽然离全面系统的绩效管理还有或长或短的路可走，但迈进的方向无疑是明确的。 　　然而，从实践来看，众多企业在绩效管理存在的诸多问题中，一个盲区却始终没有得到足够的重视和解决。 　　 　　两则故事 　　 　　中华五千年文明源远流长，一些经典典籍在不同时代和不同角度都能折射出智慧的光芒，“曲突徙薪”即是其中之一。 　　故事说，一户人家，经常将木材什么的堆放在烟筒旁边，村里的一个智者告诉他，这样迟早会出事的，最好将烟筒出口改动一下，尽量远离柴禾。但这家人并没有理会。不出所料，某日果然着火，左邻右里纷纷救火。大火扑灭之后，这家人将救火者视为恩人，设盛宴感谢。席上有人提醒：前次提醒的智者也应该请啊。这家人恍然大悟，马上请来智者奉为上宾。 　　另一则故事则不见诸典籍，颇有些笔削春秋、微言大义的味道，大家不妨姑妄听之。 　　故事讲道，某天魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 　　 　　扁鹊启示 　　 　　这两则故事的寓意可以说非常丰富，从不同的视角出发，可以引申出不同的管理启发。比如质量控制，现在风靡世界的丰田汽车的“精益生产”方式即肇始于丰田在研究美欧的大工业生产后得出的一个结论：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。也就是说，对汽车质量的控制不能仅在整装之后进行，而应该将质量控制落实于生产的每个环节。这个理念的巨大威力已经在今天的汽车格局中展现得淋漓尽致。 　　但在本文中，我们更折服于其对企业绩效管理的一个盲区的深刻揭示。 　　两则故事的共同点在于，智者和扁鹊长兄无疑是表现最为出色的员工，他们所作的工作都深具前瞻性，将可能出现的问题消弥于萌芽状态，或至少为后续工作的开展提供了良好的基础平台。联想集团广为人知的“拐大弯”差不多就是这种做法。联想控股总裁柳传志就曾经说过，联想往往将紧急且重要的事情变成了重要但不紧急，所以能从容不迫地引导联想持续成长。 　　但很遗憾，智者和扁鹊长兄的工作绩效都没有得到应有的重视。相对于扁鹊长兄而言，智者还算欣慰，毕竟最后着火人家还是承认了他的作用，虽然是经旁人善意提醒。这也是不幸中之万幸了，要不然，碰上三国时袁绍那样的主，不仅不承认并表彰帐下谋士田丰的先见之明，反而惧怕田丰嘲笑，一刀将其结果了事，连象《墨攻》中梁王问已被割喉噤声的逸悦一句“你还有什么话说？”都免了。但扁鹊长兄就没那么好运了，自己医术精湛，见微知著，虽做了大量卓有成效的工作，却不为人所知。于是，社会对他们的绩效考评是：扁鹊大优、扁鹊次兄合格、扁鹊长兄超不合格。如果连续两年如此，扁鹊长兄就有被开出公职系统的危险了。 　　事实上，“曲突徙薪”多少还是有些喜剧色彩，反映了中华文明“以和为贵”的本色。因此具演绎色彩的扁鹊故事就更具现实性，也更反映企业绩效管理的实际。我们通常可以看到，组织资源（如职务晋升、薪酬增长、更多培训机会等）通常向组织要求的考核指标上表现优异的员工倾斜，员工也更多或全部地将精力集中于考核指标所要求的工作内容。但实际情况却是，存在众多影响组织经营绩效的因素是在考核体系之外的，而且多以潜在的形式存在，也因为其潜在性，在与环境的互动中，对组织绩效就会产生不确定性的影响。这种存在的潜在性、甄别的困难性和影响的不确定性导致其被组织绩效管理进一步边缘化，也为员工和组织行为所遗弃，但正是被边缘化的内容往往构成组织持续成长的重要基因。 　　这鲜明地揭示了企业绩效管理中的一个盲区：绩效考核很少或几乎没有触及扁鹊长兄式的工作内容，赋予较低权重于扁鹊次兄式的工作内容，而将考核的重点放在了扁鹊式工作内容上，组织资源也根据员