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电力企业全面预算管理现状分析 　　【摘要】 对电力企业全面预算管理的意义、问题及产生的原因进行了分析,在此基础上提出了对策。 　　【关键词】 电力企业;全面预算管理;问题与对策 　　 　　一、实施全面预算管理的意义 　　 　　(一)资源优化配置的需要 　　全面预算管理通过企业内部各部门、各单位的业务、资金、信息的整合、分配、考核、控制,明确适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标,是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。一个企业所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起,使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。 　　(二)实施战略管理的需要 　　预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系,保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。预算作为联系公司战略与经营绩效的工具,可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化,以确保公司战略目标的最终实现。 　　(三)产权制度变革的选择 　　当前,电力企业的产权结构逐渐趋势于投资主体多元化,出现了分散的多元化的投资者群体。为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算),并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于出资人履行职责,做到有所为有所不为,也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。 　　(四)评价各级各部门效绩的需要 　　预算不等于预测,并从几种预测方案中选择出一种最好的方案,是对预测的规划。企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司的整体“作战方案”,还是到期(年终)奖惩的标准。在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中,目标利润及由此分解的各个分预算目标是考???各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。 　　(五)电力行业特性的要求 　　在现阶段,供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定,销售电价基本稳定,供电企业欲达到期望收益,必须在成本上进行挖掘,以成本费用为起点的成本预算管理模式,成为供电企业管理的主导模式。 　　这就要求企业管理者在确定目标利润时,必须把握市场动向,着眼企业全局,科学地进行预测,将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除,选择最佳的预算方案,降低决策风险,合理增收节支,努力使决策达到科学化,使企业的行为符合市场的客观需求,更进一步地提高企业的综合盈利能力,电力企业的全面预算管理尤为重要。 　　 　　二、电力企业全面预算存在的问题 　　 　　(一)全面预算编制不科学 　　预算编制是全面预算的起点和关键环节,有至关重要的作用。在编制方法上,受基础工作和管理手段的限制,目前电力企业大多数采用基期指标调整法,预算周期一般为一年,没有广泛采用零基预算和中长期滚动预算,编制过程中忽视对市场的调研与预测,预算的编制方法简单粗放,预算指标缺乏客观性和弹性,缺乏对市场的应变能力和未来经济活动的评估。在编制内容上,只涉及财务预算和资本性收支预算,使经营预算的范畴,未涉及投资预算、筹资预算、现金流量预算、业务预算,预算编制也应该随着管理层次的需求和控制的重点有所区别。 　　(二)全面预算作用不明显 　　目前大部分人只认识到预算管理的节支作用,但对其优化资源配置、战略管理和推进现代企业制度建设功能缺乏足够的认同,导致参与性、主动性不强,加之预算编制的缺陷和考核不到位,预算在执行效果就会大打折扣,实际与预期目标偏差率大,往往是事倍功半、虎头蛇尾。 　　(三)全面预算执行不到位、考核力度不够 　　供电企业的通病是重视预算结果,轻视执行过程的监督和考核。为了完成预算指标,许多单位在年终突击抢进成本,尤其是资本性支出、大修费用的预算,十分不均衡。由于没有对项目有序合理的安排管理,仅依靠每季度事后控制预算执行情况分析,是不能控制的。预算有考核才有执行才有力度,一些基层单位,执不执行一个样,执行得好坏一个样,丧失了全面预算的激励和约束功能。主要体现在预算评价体系不健全,存在一定主观因素;预算评价中结果考核,轻过程评价等。 　　(四)全面预算与业务计划衔接不够 　　业务计划是财务预算的基础,财务预算是业务计划的价值体现。两者的关键环节衔接不够,直接影响到全面预算作用的发