第十六十七章 领导和激励 相关管理学 课件.pptVIP

第十六十七章 领导和激励;什么是领导;管理者就是领导者吗？ “管理者正确地做事，领导者做正确的事” ;五种权力来源 法定权力 -由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力 （职权） 强制权力 -领导者惩罚或控制的能力 下属出于对不利后果的惧怕而作出反应 奖赏权力 -可以带来积极效益或奖赏的权力 这些奖赏可以是对方看重的任何东西 专家权力 -是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力 参照权力 -源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点 来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人 ;早期的领导理论 ;俄亥俄州立大学的研究 -确定了领导者行为当中两个重要维度 定规维度 -为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度 关怀维度 -管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度 结论 –“高—高”型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度 不过，“高－高”风格也并不总能产生积极的效果 ;管理方格 -使用两个行为维度，对领导者对这些行为的使用进行了评估 维度是 关心员工 与关心生产 五种管理风格是 贫乏型(1,1) -花最少的努力去实现目标与维持组织成员的身份 任务型 (9,1) – 由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低限度 中庸之道型(5,5) –在生产与关心员工之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能 乡村俱乐部型 (1,9) – 关注员工，创造良好的工作环境 团队型 (9,9) – 通过共同的目标、信任与相互尊敬来激励员工的奉献精神 ;;;权变的领导理论;费德勒的模型 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度 最难共事者问卷 (LPC) -测量领导者的风格 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 领导者是 关系取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述 领导者是 任务取向型 模型认为一个人的领导风格是固定不变的 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境 领导者—成员关系 -领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构 -工作任务的规范化和程序化程度。 职位权力 -领导者运用权力活动施加影响的程度 ;费德勒模型的发现;得出结论 : 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 关系取向的领导者则在中间情境下干得更好 提高领导者的有效性的途径 你可以选择领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 有相当多的证据支持这一模型 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况 ;赫塞布兰查德的情境领导理论 成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定 成熟度 -个体能够并愿意完成某项具体任务的程度 反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者 基于两个领导维度 任务行为 关系行为 ;两个维度组合成四种领导风格 告知 -领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干 这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿 推销 -领导者同时提供指示性行为与支持性行为 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务 参与 -领导者与下属共同决策 这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作 授权 -领导者提供极少的指示性行为或支持性行为 这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作 ;领导者参与模型 维克多·弗罗姆和副手 -指出了领导行为和决策参与之间的关系 给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范 规范的选择应依据不同的情境类型 提供了一个很好的指南以帮助管理者选择合适的领导方式来适应环境 ;--- 5 种领导风格 裁决 -领导者独自作出决策，以宣布或说服方式告知群体成员 个别磋商 -领导者与个别群体成员交流问题所在，获得他们的建议，最后作出决策 群体磋商 -领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得他们的建议，并在此基础上作出决策 推动和促进 -领导者通过会议形式向群体告知问题所在，领导者扮演助推器的作用，明确具体的问题并规定决策的范围 授权 -领导者让群体作出决策，但要求在规定的限制条件内完成 ;路径—目标模型 罗伯特·豪斯 -领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致 ;四种领导行为 指示型领导者 -他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令 支持型领导者 -他们表现出对下属各种需要的关怀 参与型领导者 -他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议 成就取向型领导者 -他们设置富有挑战性的任务目