第三章 组织文化与环境 相关管理学 课件.pptVIP

第三章 组织文化与环境: 约束力量 管理者：万能的还是象征性的？ 管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任 如果组织运行不良时，管理者是负有责任的 管理象征论 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 管理者在组织成败上起到的实际作用极小 现实是两种观点的综合 管理者既不是软弱无能的也不是全能的 管理的自由决定权参数 管理的自由 决定权 组织的环境 组织在文化 组织文化 什么是组织文化？ 是一个组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了了组织成员的行为方式 一种共同感知 个人采用相似的术语来描述组织的文化 描述性术语 七纬度 准确表述组织文化的精髓 组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造 1. 关注细节 期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度 2. 成果导向 管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 3. 员工导向 管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 强文化比弱文化对雇员的影响更大 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 强文化与组织绩效是紧密关联的 大部分组织已向强文化转变 强文化的缺点：妨碍创新、变革 当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响 文化的来源 通常反映了组织创始人的远景或使命 创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化 麦当劳创始人雷.克罗克：高标准的服务和清洁 微软创始人比尔.盖茨：创造性、个性化、团队与个人同等重要 迪士尼创始人沃尔特.迪士尼：服务、表演、传递快乐 企业（组织）文化理论的来源 初步形成于20世纪80年代 1. 世界大国经济关系的变化 美国经济的衰退和日本经济的迅速崛起 2. 企业结构的变化 科技的发展、经济全球化的深入 3. 社会观念的变化 工作动力的变化、自主意识的增强、平等意识的增强，等 企业（组织）文化理论的形成 1938年， 巴纳德《经理的职能》：管理者缔造企业共同价值观 德鲁克等对于企业管理中文化因素的论述 第一阶段：美国的醒悟 1979年，伏格尔《日本名列第一—对于美国的教训》 第二阶段：日美企业的比较 7S模型：战略、结构、制度、人员、技能、作风、最高目标 第三阶段：美国企业对于自身文化的挖掘 《追求卓越》、《美国企业精神》 如何持续组织文化 组织惯例：正式、非正式 高层管理者的行为：大力提倡、默许、否认 社会化：学习所处文化并逐渐适应于其中的过程 组织文化的建立与维系过程 组织创建者的经营理念 甄选标准 高级管理层 社会化 组织文化 员工如何学习文化 故事 - 讲述重大的事件或重要的人物 海尔的张效瑞，苹果的乔布斯（Steve Jobs） 仪式 - 重复性的活动 Mary Kay 有形信条 –创造组织个性的本质 建筑布局、穿着、表情、行为 语言 - 标识一种文化中的成员 组织设计出独一无二的术语 文化对管理者的影响 建立适当的管理行为 制约涉及所有管理职能的决策选择 当今管理者面临的组织文化问题 道德的文化 安然丑闻 一些建议： 成为一个有形的角色榜样 表达道德期望 进行道德培训 明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动 提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心会受到谴责 创新的文化 特点： PG：创新 一个核心组织原则：创新 创新领导者的四项任务 确立不借助创新就无法实现的愿景 激励和鼓舞 整合 通过解决关键问题进行正确的创新 创新的五大要事 把消费者放在一切工作的中心 变得更加开放 把获得可持续内生性增长列为当务之急 以创新为中心进行管理 开始用全新的思维来看待创新 创新的八个推动力 催人奋进的使命和价值观； 通过创新菜可能实现的拉伸型目标； 有所为有所不为的战略； 独特的核心强项； 适合开展创新的组织结构； 统一而且可靠的工作系统； 勇敢而联系通畅的文化； 善于激励的领导者 回应顾客的文化 六个特征： 随和而友好的员工 低正规化 授权的广泛使用 良好的倾听技能 角色清晰：“纽带” 员工尽职尽责满足顾客的需要 一些建议 聘用具服务导向的员工，并具一致的人格特点和态度 通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训 所有涉及服务工作的新员工都应进行社会化以接受组织的目标与价值观 涉及顾客服务的工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权 给员工授权从而使他们有自主权作出与工作相关活动的日常决策 作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺 工作场所精神境界 对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养 对于工作的精神境界的兴趣正在日益增长，它涉及组织各个层次和各个领域的