第七章 战略制订与选择 企业战略相关管理课件.pptVIP

Strategic Management 中国矿业大学管理学院 Strategic Management Strategic Management Strategic Management Strategic Management Strategic Management Strategic Management Strategic Management Strategic Management Strategic Management 第七章 战略制订与选择 * 内容提要 1 战略匹配 2 战略选择 3 战略方案设计 学习的重点 战略制订的一般框架 SWOT的战略运用 大战略矩阵 IE矩阵 SPACE运用方法 战略选择的定性检查及QSPM * 学习的难点 战略方案选择的逻辑框架 大战略矩阵 SPACE QSPM 8-* * 战略选择的三个问题 * 第一节　战略匹配 关键内部因素 关键外部因素 所得战略 过剩资源 有线电视行业年增２０% 收购有线公司 能力不足 两家竞争者退出本行业 横向一体化 较强的研发 青年人数减少 为成年人开发产品 高层领导精力有限 水饮料行业增长缓慢 剥离或出售 一、ＳＷＯＴ矩阵 * 优势 劣势 机会 威胁 Strength Weakness Opportunities Threat 战略 方案 * SWOT矩阵 内部 优势与劣势 外部 机与威胁 内部优势（S） 1． 2． 3． 4． 内部劣势（W） 1． 2． 3． 4． 外部机会（O） 1． 2． 3． 4． SO战略（发展型战略） 发挥内部优势， 利用外部机会。 WO战略（扭转型战略） 利用外部机会， 克服内部劣势。 外部威胁（T） 1． 2． 3． 4． ST战略（防御型战略） 利用内部优势， 回避外部威胁。 WT战略（退却型战略） 克服内部劣势， 回避外部威胁。 SWOT的战略案例 * 二、大战略矩阵 * 市场增长 （快） 竞争 地位（强） 1重新制订市场开发 或产品开发战略 2横向一体化 3分离 4清离 1市场开发或 产品开发 2纵向一体化 3同心多样化 1同心多样化 2复合多样化 3合资 1抽资转向或收缩 2同心多样化 3复合多样化 4分离 5清离 M2 M1 M4 M3 市场增长 （慢） 竞争 地位（弱） M1、M2战略选择 Ｍ１对这类公司，密集型是适当的战略。当公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。 Ｍ２这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。 * M3、M4战略选择 Ｍ３这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。 Ｍ４这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。 * 三、IE矩阵 * IFE加权总分 EFE加权总分 4.0 3.0 2.0 1.0 4.0 1.0 3.0 2.0 1 2 3 6 9 8 7 5 4 IE矩阵的战略选择 * 1 7 3 5 6 9 8 4 处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门 处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门 处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门 竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第1格或其附近 内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略 2 * * 四、战略地位与行动评价矩阵（SPACE） CA （竞争优势） 保守 防御 进取 竞争 FS（财务优势） ES（环境稳定性） IS （产业优势） 0 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量 对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评