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第七章 合同实施与供应商关系相关管理7-2供应商关系相关管理1 采购学 .ppt
合同实施与供应商关系管理 采购学第七(2)章 7.2 供应商关系管理 供应商是指为企业生产和经营提供原材料、设备及其它资源的企业。 供应商可以是生产企业,也可以是流通企业。 企业要保证生产和经营的不间断,就要有一批可靠的供应商为保障。 采购部门的三项主要工作: 采购实施; 合同管理; 供应商管理 传统供应商管理与现代供应商管理的比较 传统供应商管理 现代供应商管理 供应商数量 供应商关系 企业与供应商的沟通 信息交流 价格谈判 供应商选择 供应商对企业的支持 企业对供应商的支持 多 短期、买卖关系 限于采购部与供应商销售部之间 仅限于订货、收货信息 尽可能低的价格 凭采购员的经验 无 无 少 长期合作、伙伴关系 双方多个部门的沟通 多项信息共享 互惠的价格、双赢 完善的程序 提出检验 技术支持 7.2 供应商关系管理 供应商管理的内容 供应商关系的分类 供应商分类管理策略 供应商管理的日常工作 供应商管理是保证物资供应、确保采购质量和 节约采购资金的重要环节。 现在供应商管理已经有了很多新的理论和实践 成果。从传统的供应商管理发展到供应链供应商 管理,有了新的创意! 7.1 供应商管理的内容 供应商关系的建立与管理 供应商管理战略 供应商管理目标 企业与供应商战略伙伴关系 益处: 有利提高生产效率; 有利提高经济效益; 有利降低交易成本。 负面影响: ·关系交易容易产生机会主义行为; ·关系交易容易产生道德风险 专项投资的后果是双方形成双边垄断;投资企业可能得不到价值增值;而另一方可能得到成本节约中的部分利润。 传统的供应商管理与供应链下的供应商管理有哪些不同? 举例企业与供应商战略伙伴关系的正面和负面效用 练 练 习 供应商关系管理的内容 加强于供应商 的信息沟通 对供应商实施 有效的激励机制 有关成本、作业计划、质量控制的沟通,保持一致性 让供应商参与有关产品开发设计以及经营业务等活动 建立任务小组解决共同关系的问题 双方的互访 利用网络技术进行数据传输,增加透明度和有效性 价格激励 订单激励 信息激励 淘汰激励 组织激励 新产品/新技术的共同开发 7.1.2 供应商管理战略 设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系 采用能使采购总成本最小的采购方法 试尝设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构(举例) 练 习 7.1.3 供应商管理目标 建立一支稳定可靠的供应商队伍,为企业的生产经营提供可靠的物资供应。目标有: 获得符合企业质量和数量要求的产品和服务。 以最低的成本获得产品或服务。 确保供应商能提供最优的服务和及时的送货 发展和维持良好的供应商关系 开发潜在的供应商 7.2 供应商关系的分类 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型 传统企业的供应商表现为3种: 竞争型、合同型、合作型。企业 间竞争多于合作。 供应链的供需关系是一种战略合 作关系,提倡双赢(win-win)机制。 短期目标型 即双方的关系是交易关系,买卖关系。 各自关注的是如何谈判,提高谈判技巧,自己不吃亏,而不是改善工作,使双方获利。 供方希望提供标准化的产品或服务,以保证每笔交易的信誉。 买卖完成时,关系即终止。 举例说明短期目标型的利用。 练 习 长期目标型 其特征是建立一种合作伙伴关系,双方从长远利益出发,互相配合,不断改进产品与服务质量共同降低成本,提高供应链的竞争力。 在长期合作中,对供应商提出新的技术要求,其暂时没有能力,可以对供应商提供技术、资金等方面的支持。 举例说明长期目标型的利用。 练 习 渗透型 是从长期目标基础上发展起来的。 其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸,是自己的一部分,所以对对方公司的关心程度大大提高。 可以互相投资、参股等,保证双方派员加入对方的有关业务活动。 优点是更好的了解对方情况,发现改进的方向。 举例说明渗透型的利用。 练 习 联盟型 是从供应链的角度提出的。 是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系。难度和要求更高。 由于成员的增加,需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系。即盟主(主导者、核心企业)。 举例说明联盟型的利用。 练 习 纵向集成型 是最复杂的关系型。 把供应链上的成员整合起来,象一个企业一样,但各成员企业是完全独立的企业,决策权属于自己。 这种关系要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求,以及充分掌握信息的条件下
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