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对国际总包项目实施过程中技术和管理风险问题思考 　　以设计为龙头的总承包企业在技术方面有一定优势，但由于技术标准和设计理念的差异，在技术审批环节也会遇到很多难题。另外，由于在工程整体策划和组织，商务运作、合同管理、风险管理和施工管理等方面的基础相对薄弱，意识、人才和经验严重不足，在项目的组织管理上也会遇到很多困难。在企业转型初期，项目上的技术和管理风险问题，对工程进度、费用和质量影响极大，需要特别关注。 　　以下结合工程实际，谈谈对国际工程项目实施过程中经常遇到的一些技术和管理风险问题的认识。 　　 　　一、风险的主要特征 　　 　　(一)技术风险主要特征 　　技术风险是国际总承包工程所面临的最主要的风险之一，主要是由于技术标准与合同要求的差异性和设计理念与咨询不统一，造成通过技术审批十分困难、修改返工频繁，严重制约工程进??，导致设计资源和管理资源重复投入，工程成本增加。 　　1.技术标准与国际不接轨 　　技术标准与国际不接轨是难以通过技术审批的关键问题。国内工程的设计依据是国家和行业的设计规程和技术规范。这些规程规范往往与国际标准不接轨，而国际标准最初没有成熟的翻译文本，再加上技术人员对国际标准某些细节不清楚，理解困难和翻译滞后往往会使一些技术问题无法及时沟通，影响了技术方案的快速审批。 　　长期以来，国内设计基本上是根据规程规范、典设、经验和惯例进行的，在这个基础上要想把国际标准吃透、再将两个标准的差异对比分析、还要用合同规定的语言向业主咨询解释清楚技术问题将是非常困难的，对专业人员技术水平和能力的要求很高。 　　2.设计习惯与国际不符合 　　在设计习惯上，我们的制图和技术表达方式往往与国际通行方式不符合，容易造成理解困难、延长沟通过程。 　　国际项目时常面临跨专业的综合性技术问题，而我们的设计专业分工较细，每个专业的技术人员知识范围有限，遇到与相关专业的搭接问题时往往不能及时形成统一的方案，影响了综合性技术问题的及时解决。 　　3.标准规范难以严格履行 　　设计企业在国内行业中是技术老大，替国家把关，设计人员对国际工程所含合同标准和规范的权威性认识不足，面对国际工程咨询工程师所提出的各种差异性问题，理解和磨合时间较长。 　　在工程初期面对技术方案与合同规范的差异问题上，往往在没有事先熟读合同并准确理解其技术要求的情况下，总想先说服业主和咨询师同意中国的设计理念和方法，但在技术细节上准备不足，难以提出充分的论据，容易给业主和咨询师造成不认真履约的不良印象，延长了审批周期。 　　 　　(二)管理风险的主要特征 　　管理风险也是国际总承包工程所面临的最主要的风险。在设计企业转型初期，内部的管理结构、理念和运作模式与国际工程项目管理存在一定的差异性，如职责、财务、组织、监控、评价体系有待磨合、完善。对项目的支持力度有限，往往造成动员困难、启动滞后、管理不畅、进度拖延。这也是大部分中国企业在承接国际工程项目时面临的主要风险。 　　1.企业实力估计过高 　　在企业转型的初级阶段，设计企业的实力和管理水平难以达到国际总承包工程的管理要求，突出的问题是缺少业绩和经验。但在项目开发过程中，我们往往容易更关注于企业在国内的地位和声望，忽略了这些困难。 　　2.国际困难估计不足 　　国内项目首先在技术是成型的，其次在工程管理上业主、地方、承包商是在统一的国家法律法规和行业标准平台下工作的，工程基本上能够在掌控之中。 　　而在国外，由于项目背景条件和要求变化很大，如果在项目开发阶段的评估和决策中忽视了这些差别，在项目前期策划时对风险估计不足，对可能出现的风险问题没有针对性的处理措施或对风险规避的预测效果过于乐观，就可能在面临实际问题时措手不及。 　　3.管理机制不相适应 　　国际总包工程项目在执行过程中，往往是项目经理和归口管理部门的授权有限，管理层级和参与决策的部门过多且多头管控，责任和义务不清楚，管理流程过于复杂，沟通和协调困难，导致审批和决策滞后，对项目支持不能满足实际需求，造成进度拖延、费用增加。 　　4.工程管理缺乏人才 　　搞国际工程需要一大批勇于付出的企业精英人员投身最艰苦的第一线，在工程实践中不断积累经验、充实提高。但由于国际工程周期长、国外工作和生活条件艰苦，绝大部分从设计出身的人员很难适应这个要求，即便能够长期出国也很难突破技术人员自身的局限，“转型”相对困难，这些因素造成设计企业在国际项目初期难以组建合格的项目团队。国际工程项目管理需要大批有特长的期聘人员，如果没有明确的择优“转正”的制度，客观上会加大期聘人员流动性。这些因素导致设计企业难以通过工程快速培养并留住一批有经验的工程管理人员，在一定程度上扩大了工程的管理风险。 　　5.供方制约不可忽视 　　以设计