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提升学校品质内在力源 　　[摘要]引发学校变化的正向力量是提升学校品质的重要力量来源。从学校内部讲，这些力量之源包括基于学校管理层的引导、组织、激励活动而产生的规划力、领导力、管理力，基于学校中个体围绕团队目标开展教育教学活动而产生的学习力、课程与教学力、科研力以及作为各种力源综合表现和历史积淀的文化力、和谐力。这八种力源相互影响，相互作用，但又相对独立。认识、挖掘、使用和发挥这八种力源的功用是提升学校品质、促进学校发展的关键。 　　[关键词]学校管理；学校品质；学校发展 　　[中图分类号]G47 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1002-4808(2010)03-0069-03 　　 　　力源是力量之源。引发学校变化的正向力量是提升学校品质的重要力量来源。通常说来，学校发展是内外力量共同作用的结果，这些力量正负交错，形成一个力量场。因此，身居场中的学校管理者自觉到学校发展的力量来源是促进学校发展的前提和要务。学校发展的力源很多，从学校内部力源看，充分认识、挖掘和利用规划、领导、管理、课程与教学、科研、学习、文化、和谐等力源是提升学校品质的关键。 　　 　　一、基于学校管理层的引导、组织、激励活动而产生的力源 　　 　　规划力、领导力、管理力主要基于学校管理层的引导、组织、激励活动而产生，但又与学校中其他人员的活动息息相关，在各种力源中处于较高层次，对其他力源的产生与发展起着引导、整合和强化作用。 　　 　　(一)规划力 　　所谓规划力就是制订、实施和修正学校发展规划的过程对学校整体工作所产生的一种影响力。学校规划是在充分认识当前学校发展状态基础上的面向未来编制的发展计划。具体地讲，好的规划具有鲜明的符合组织“最近发展区”的目标体系和行动方略，是对学校组织的合理合情合实际的前瞻，具有整合学校现有资源、挖掘学校外部资源的具体措施，能够让学校内外部相关人士产生发展的意愿并乐意采取具体的行动。一般说来，学校规划的制订主体是学校管理层、上级行政机关以及教师、学生、学校所处社区等。它必然是多主体意见的统一，其中学校管理层、上级行政机关起着主导作用。学校发展规划的客体是校内外有关的人、财、物、信息等可用资源，必须合理配置这些资源。学校发展规划始于对内外环境的体察、思考和前瞻，目标是解决发展中的问题，唤起发展的意识，谋划发展的步骤。规划学校发展既是一种战略管理，也是一种过程管理，更强调执行。 “追求发展，体现主动，各方参与，满足需要，放弃抱怨，立即行动”是学校发展规划的基本精神。 　　 　　(二)领导力 　　领导力来自领导，是学校各层领导者运用领导元素所释放的一种影响合力。领导元素包括领导者的个人魅力、科层权力、专业权威、文化濡染以及道德影响力等。从领导学上讲，领导不是一个职位，而是一个过程或角色。从这个角度讲，学校中校长、中层以上骨干以及教师都是领导力之源，能产生各自的领导力。校长的领导力表现在对学校办学方向、办学方式以及办学策略的正确引领上。中层主任的领导力体现在对校长领导力量的放大和具有创造性的执行上，具体表现为计划、协调、筹措、掌控、合作和创新等。教师的领导力往往容易被忽视，成为有待释放的力量。实际上，教师是上述力量的最后激发者，来自底层的力量往往经过“蝴蝶效应”成为学校文化濡染的源泉。重视“教师领导”已经成为教育发达国家学校变革的有效策略。显然，学校领导力的大小取决于校长力量之源、中层力量之源和教师力量之源的合力。只有三股领导力源源不断地一起作用于“学校发展”这个目标上，领导力才能发挥出最大的效能。领导力是学校的灵魂，能够诱发和引发其他诸力源。领导具有厚度，编织在学校组织各层级之中。因此，校长的重要任务就是创生、挖掘和整合这些领导力，编织一张领导之网，让人人承担领导他人、又被他人领导的角色，使领导的力量源源不断地进发。 　　 　　(三)管理力 　　管理力既源于管理也来自领导。领导包含管理，但管理却与领导不同。领导强调的是确定方向、阐明形势、构建远景、制订战略，以引起学校必要的变化和创新，而管理强调的是规范和执行。如通过制订详细的议事日程，安排活动时间表，分配必需的资源，以保证学校组织的秩序和稳定。通俗地说，管理力就是领导愿景的执行力，也就是办好领导者所交代的任务的能力。一般说来，学校的管理力主要来自校长和中层，实际上，优秀学校的管理力量来自学校中每一个人。校长、中层、教师和学生构成一个覆盖全校的管理力源系统。系统又由三个既相互独立又相互关联的子系统构成：校长管理力系统，通过计划、检查、督导来实现；中层管理力系统，通过实施、自查、自评来体现；教师管理力系统，通过教师的参与并联合上述诸力量来完成；等等。管理力强调管理者有把事情做好的愿望、策略并外显为行动的能力，也就是自觉、坚定地依规依章