《采购相关管理实务》第一章三节采购组织.pptVIP

《采购管理实务》;第一章 采购管理概述;一、采购组织结构 采购组织机构的结构设计可以定义为：管理意义上作出决定的过程，它涉及为满足一个组织机构及其中间的子单位的要求，从而选择和实施组织结构的过程。 广义地讲，组织机构的设计有两个一般的模式，它们是机械的组织结构和有机的组织结构。我们认为组织结构的两个“理想的”形式中，机械的组织结构适合在稳定的条件下采用，而有机的组织结构适用于不断冒出新问题的动态的环境。 表1-2 机械的组织结构和有机的组织结构的对比;工作任务是分块化的和专业化的，很少去关注把工作任务与组织机构目标之间的关系搞清楚;总经理;总裁;部门型组织结构优点如下： 1.强调产品、服务、地域等特点 2.允许各单位适应当地情况 3.适应当地法制、政策和文化等囚素 4.允许地区总经理参与制定策略 5.为一般的管理发展提供培训条件 部门型组织结构缺点如下： 1.有关权力和义务是集中还是下放到部门可能会产生混淆 2.部门间冲突 3.职能的业务活动重复 4.需要多个总经理 5.高成本 6.部门分得太多的地方，协调可能比较复杂 ;（二）有机组织结构 有机的组织结构定义为，以组织机构中缺乏标准化为特征的组织结构。在迅速变化的环境中，对各个单独的工作任务不断重新调整和重新定义是必要的。动态的条件要求比机械的组织结构有更频繁的工作职位和工作角色的变动，要求等级层次较少的结构和组织机构内部各不同职能之间有更多的互动。实际中出现的问题更多的是需要技术行家去解决问题，而不是应用刻板的官僚主义规则。灵活的组织结构的目标就是要较快捷地响应环境的变化和用户的要求。“客户”是指用户，一个组织机构或它的子单位向这些用户提供产品或服务。因此，“客户”不仅仅是指那些购买制造商或零售企业产品的人，医院里的病人或学校里的学生也是客户。一个组织机构也有它的内部客户。生产部门或其他职能部门可以看做设计、采购和人力资源职能部门的客户，它们分别向前者提供图纸、物资和人力。;表1-3是对机械的组织结构和有机的组织结构的主要不同点的一个归纳总结，作为对表1-3的比???、替代和补充。 表1-3 机械的组织结构和有机的组织结构的某些特征;矩阵型组织结构是以上面两种形式的组织结构为基础的。首先是职能型划分，然后根据业务项目和产品进行划分。矩阵型组织结构下的成员也同时归属某一特定职能，如采购人员也是某一项目小组的成员。因此，这类组织结构的特征是具有两条交叉的权力线。如图1-4所示，观察矩阵型组织结构最简单的方式是在现有的职能型结构上安置以项目为基础的部门或小组（但观察角度要合适）。这种安置根据项目时间的长短而定。 ;矩阵型组织结构的优点： 1.以一个人为主面对所涉及项目的所有事务 2.使得同时应对几个项目的需求成为可能 3.最大限度地利用有限的职能专业人员 4.确保职能专业人员对每个项目的同等服务 5.为经营多元化企业提供良好的培训条件 矩阵型组织结构的缺点： 1.丧失指令统一性（小组成员向多个上级汇报） 2.主管的权力和义务相互重叠，造成单位间冲突和实施的难度，以及应优先安排的事务被延迟 3.要用奖金形式推动团队合作 4.作决定迟缓 5.向小组成员做解释工作相当困难;只有在下述情况下才应考虑采用矩阵型组织结构：在企业的主要产品是复杂、短周期的情况下，如航空建设产品；在复杂的产品设计要求创新并在一定的时间内完成的情况下。 矩阵型的组织结构通常在面对下列因素时才应用：高度的不确定性、复杂的技术、中长期的项目、中长期的内部依存关系和较强的变化趋势。 （三）网络组织结构 网络可以是稳定的，也可以是动态的。在稳定的网络中，一个核心的组织机构本身是根据职能或产品分割成部门的，而外部又将某些职能承包给所选择的合作伙伴。这样，它能把力量集中在它能做得最好的工作上。而动态的网络的意思是由一个“中介”的组织机构先建立一个网络，在这个网络中，大部分工作是由其他网络伙伴做的。这些网络伙伴是随着时间和项目的变化而变化的。表1-4归纳总结了动态网络的优缺点。;表1-4 网络结构的某些优点和缺点;动态网络有以下四个基本的设计构思特征： 1.垂直分散性 在一个网络中，像产品设计、市场营销和生产的其他方面这样的职能是由独立的组织机构完成的，它们又通过网络连在一起。 2.中介机构 中介机构通过承包、特许或合资协议等将不同的职能连在一起。因此，中介将协调、管理控制和监督所规定的目标、项目或合同完成的情况。 3.市场机制 市场机制是指利用市场的力量而不是形式上的结构将网络的各方捆绑在一起。因此，合同和支付的执行取决于工作的表现和任务的完成。当这方面低于所要求的水准时，中介会不再执行原先的安排，而去组织新的联盟。 4.完全公开的信息系统 精心设计的信息系统是不同的网络参与者连接到一起的媒介。因此，他们各自的增