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北京奥运场馆赛后经营管理思考 　　【摘要】2008年北京奥运会后，如何科学有效地经营管理奥运场馆已成为政府和经营者必须面对和解决的重大问题，本文将北京奥运会与近几届奥运会场馆投资进行比较，参考并借鉴现代奥运会场馆运营的经验教训及赛后经营模式，针对北京奥运会场馆资源情况，提出奥运会后奥运场馆经营管理方面的建议。 　　【关键词】北京奥运场馆 奥运会后 经营管理 　　 　　一、前言 　　 　　为适应 2008年北京奥运会的需要，国家投入巨资新建和改建了一批大型体育场馆，这不仅为成功举办奥运会提供必要的条件，保证各项体育赛事的顺利进行，而且为今后北京承办大型的体育赛事提供了保障。但是，当奥运会结束以后，如何对这些投资额度大、建设周期长、资金回收慢、维修费用高的大型体育场馆，进行赛后的经营和日常管理，成为政府和经营者必须面对和解决的重大问题。 　　 　　二、北京奥运会与近几届奥运会在场馆投资方面的比较 　　 　　从表1的对比可以看出：体育产业化和市场化程度高的国家，场馆投资规模小，奥运场馆在比赛后期的经营实现良性循环。改造使用旧场馆，大量使用临时场馆已成为各国的共识，对奥运场馆直接投资规模进行压缩，扩大间接投资规模已成为近几届奥运会经济成功的关键。 　　 　　三、现代奥运会场馆运营的启示 　　 　　1.蒙特利尔奥运会的失败教训。加拿大蒙特利尔是1976年第21届奥运会的主办城市，由于组委会大兴土木，豪华的基础设施耗费了巨额财政资金，最终使预算完全失去控制。据魁北克政府估计，这届奥运会开支为24亿美元，有1.6亿美元将直接由蒙特利尔纳税人交纳奥运特别税来负担，5.12亿美元的债务由魁北克政府财政负担，在奥运会历史上成为“蒙特利尔陷阱”。 　　2.洛杉矶奥运会的成功经验。1984年美国洛杉矶奥运会通过商业化和市场化运作，改写了由举办城市政府一手包揽的历史，并大量利用原有场馆进行改造，租借加利福尼亚大学和南加利福尼亚大学的宿舍作为奥运村供运动员住宿，压缩基建投资，还将职业体育融入奥运场馆赛后利用的整体战略。奥运会结束后，玫瑰碗体育场成为加利福尼亚大学橄榄球队的主场，曾举办5次美国橄榄球联赛决赛，男子足球世界杯(1994年)和女子足球世界杯(2002年)决赛阶段的比赛。 　　3.雅典奥运会的启示。2004年雅典奥运会，在赛后体育场馆管理方面也教训多多。首先是36座专门建设改建的场馆和辅助设施因管理艰难而出现破败迹象。雅典仅仅为维护这些场馆而花费的资金就高达1亿欧元。现在，他们已将羽毛球馆和皮划艇赛道的报价公布出去，希望耗资6000万欧元的皮划艇赛道很快找到买主，已经有人表示想把那里变成一个水上游乐园，雅典的艰苦努力正在见到成效。 　　 　　四、现代奥运会场馆赛后利用的4种基本模式 　　 　　1.继续用于组织体育活动。奥运会后，奥运场馆区域尤其是奥林匹克公园将成为主办城市乃至一个地区的大型体育活动中心。 　　2.交替使用模式。许多奥运会主办城市在奥运会期间为了节省开支，将大型商贸展览中心、大型会议中心临时改作奥运比赛场馆，在奥运会结束后恢复原来功能，赛后奥运村往往成为城市住宅新区、大学生宿舍、办公用房等。 　　3.多用途使用模式。奥运场馆在建设过程中要充分考虑赛后利用，进行多功能设计，使奥运场馆在奥运会结束后能够开展体育、商贸展览、音乐会、演唱会、娱乐等多种大型活动。 　　4.搭建临时场馆设施。一些体育项目不被主办城市居民所喜爱或比赛项目适宜在户外进行，举办这些项目比赛的场馆设施通常属于临时搭建的设施，奥运会后则直接拆除。 　　 　　五、2008北京奥运会场馆资源 　　 　　通过对第29届奥林匹克运动会组织委员会网站资料的查阅，2008年奥运会规划建设的比赛场馆37个，专项训练场馆41个，其中比赛场馆新建14个，改扩建14个，临建9个。这些奥运会比赛和训练场馆的建设和运营，一方面使首都北京的文化体育与休闲娱乐产业逐渐形成“一个中心和三个区域”的合理布局，即以奥林匹克公园为中心，西部社区、大学区和北部风景旅游区3个区域协同发展的格局。 　　 　　六、北京奥运会后场馆经营管理的思考 　　 　　1.改善管理体制，转变管理方式。赛后奥运场馆要确立追求目标、追求效益的经营理念，充分发挥大型体育场馆的多种作用与功能，不断强化“功能目标”。奥运会后场馆管理应按照组织配置与市场配置相结合的原则，建立各层经营管理者培养、选拔、任免、管理的新机制，形成在考核、竞争基础上的择优聘任，并逐步向职业化方向发展，实现市场化配置。 　　2.政府和企业相结合，所有权与经营权分离。北京奥运会后应采用PPP(Public Private Partnership)模式，即政府和企业相互协作相互支持的模式，由企业参与体育