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供电企业全员绩效管理实践的问题及对策 　　【摘要】以全员绩效管理为主要研究对象，结合供电企业的工作实践，指出当前全员绩效管理存在的职工认识不足、体制障碍、关键环节不到位、新出现的矛盾等问题。在此基础上，提出了解决全员绩效管理的五点对策，目的在于完善全员绩效管理的流程，提升供电企业人力资源管理水平。 　　【关键词】供电企业；绩效管理；人力资源 　　全员绩效管理是指在有效沟通的基础上，管理者通过绩效计划制定、绩效实施监控、绩效评估、绩效反馈四环节管控，促进管理对象业绩持续提高并实现企业目标的一种管理方式。全员绩效管理引领企业战略目标的实现，是供电企业实施人力资源集约化管理、建立以能力和业绩为导向的现代人力资源管理制度的重要举措，也是坚持以人为本、调动职工积极性的重要内容。供电企业在推进全员绩效管理过程中，出现了一些新情况、新问题，正视并解决这些问题，对深化全员绩效管理具有重要意义。 　　一、全员绩效管理实践中的问题 　　（1）员工对全员绩效管理工作的认识不足。供电企业推行全员绩效管理的目的是建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度，实现企业与员工共同发展。供电企业所担负的社会、政治、经济责任决定了其垄断性特点，从而造成部分员工思想观念保守，缺乏危机感，计划管理机制痕迹也造成员工的服务意识缺乏。绩效考核结果应用把员工的业绩进行优劣排列，必然触及到少数职工的思想与利益。因此全员绩效管理实践中，部分单位管理层出现畏难情绪、员工感觉受约束等排斥思想。（2）现行管理体制阻碍了全员绩效管理的推行。供电企业现有管理为条块管理，各成系统，但实际业务工作交叉较多，协同性要求高。在绩效指标分解和工作任务落实时，有些指标变相成为个别岗位的目标。而实际工作是由多个部门、不同岗位协作共同完成的，但指标难以做出详细的分解和落实，这就造成了目标和责任的不对称。基层部门和岗位完成任务时，因职能交叉、协作不畅、目标难以细化等问题影响了绩效管理的执行效果。另外，“总量超员、结构性缺员”是供电企业出现的普遍性现象，由??部分岗位缺员，同一部门的员工身兼多岗，薪酬是以主要岗位确定，兼岗目标难以完成时就造成职工的抵触心理，考核结果难以适用，造成绩效要求与执行能力之间的矛盾突出。供电企业结构性缺员现象同样制约了全员绩效管理的推行。（3）关键环节的不到位影响绩效管理的执行效果。部分供电企业在设计绩效目标时不是把企业战略目标自上而下分解，而是根据部门的工作内容来制定，造成绩效管理与战略目标脱节，失去绩效管理应发挥的作用。绩效指标不完整及片面性，造成企业重点工作偏离方向。在绩效指标设计时，出于方便结果测评的目的，绩效指标过于偏重数量化或表层工作，造成一些部门的绩效指标分解成片面的量化指标，而这些数据指标不能完全涵盖整体工作，追求绩效测评结果导致难以量化的重点工作偏离预期方向。同样，职工工作态度、工作质量、能力、团队协作等定性考核指标难以量化，指标设计时被完全忽略，绩效管理工作还是难以达到目的。绩效管理推行中缺乏持续的沟通和反馈，绩效监控措施不具体等等都影响了绩效管理的实际效果。（4）全员绩效管理实践中新出现的矛盾弱化了推进力度。目前，供电企业负责人业绩考核指标和内部组织机构绩效由发展策划部门归口管理，员工绩效管理则由人力资源部门负责，同一战略目标下出现不同的考核体系且由多个部门负责，造成管理环节协调不到位，导致考核过程和考核指标出现矛盾，使绩效管理难以纵深推进。绩效指标考核的可操作性和指标权重设计没有明确的范式可循，在实践过程中，指标分解出现大而全、空无物现象，或者考核指标缺乏时效性，造成可操作性不强，缺乏激励作用。对于各分指标的权重赋值，归口管理部门根据工作重要性为各分指标赋值，并使关键业绩指标能覆盖整个部门的重点工作。被考核部门倾向把易于完成的指标赋予相对较高的权重，这种不统一的意见导致绩效考核结果适用性大大降低。关键业绩指标的目标值设定也会出现不统一的意见。设定考核指标标准时，如果将指标标准确定的太高，必然出现畏难情绪；指标标准设定的过低，则使考核流于形式，同样不能达到激励作用。 　　二、深化全员绩效管理的对策 　　1．建立绩效管理体系，实现战略目标有效分解和落实。实践经验表明，推行绩效管理不能照抄照搬，必须进行精心设计和策划，建立符合本企业实际的一套绩效管理体系。绩效管理体系设计要把各专业管理与激励相关的制度整合在一起，形成一套充分聚焦于企业战略目标的体系。所引用的绩效管理相关工具，要做到实用高效，保证企业自身需要和管理改进符合绩效管理的流程和标准，并能使绩效管理与薪酬管理、培训发展、干部任用、员工配置等多项人力资源管理制度建立紧密联系，才能更好发挥绩效管理的作用。供电企业推行全员绩效管理要以供电企业战略为指引，建立并持续优化企业的管控体系，推动企业战略