知识型员工人力资源管理路径创新.docVIP

5 知识型员工人力资源管理的路径创新 5.1 构建以知识型员工为重心的人力资源管理制度 科学技术迅猛发展的今天，知识型员工的竞争呈白热化，企业应该前瞻性的采取哪些具体举措才能够吸引来、培育好、使用好、激励好并最终留住知识型员工，使其愿意“为我所用”使其更好的“为我所用”成为每一个企业都不得不面对的问题和不得不努力解决好的问题。知识型员工有较强的自主管理意识和心理诉求，他们通过个人有意识、有目标的知识学习，交流和共享，产生创造性的思维，创造性的开展工作，从而实现知识保值、增值和创新，确保个人绩效和生存发展能力的持续提升，彰显自我人生价值。组织应该主动创新知识员工的管理理念和模式，对组织未来可持续发展的根本——知识型员工进行积极的、创造性的人性化管理，这是组织人力资源管理的核心。对知识性员工的培训与开发必须有别于传统的人力资源管理方式。针对知识性员工在培训过程中所存在的问题，应该从以下几个方面进行完善： 建立在战略和职业生涯基础上的培训。现代人力资源管理和传统人事管理的最大的区别莫过于将企业战略要求渗透于人力资源之中，人力资源管理活动更多的是参与组织的战略发展规划的制定和实施活动。人力资源若想作为支撑企业核心竞争力的源泉，必须把人力资源管理摆在战略的高度。培训作为人力资源管理重要职能，应当和企业的战略相结合，这样不仅使实现了战略落地，同时使培训不仅是为了满足当前职能工作的需要，更对企业全局和长足发展有深远影响。现代企业目标和传统的追求效益最大化不同，更多的是追求组织和个人的共同成长。因而在培训开发活动中，应秉着“以人为本”的理念，设计个性化培训内容，参照个人的职业生涯规划，结合组织目标，充分调动员工培训积极性，更好的实现组织和个人的共赢。 要有前瞻性 培训体系的建立不是简单适应现状,更要为未来发展提供人力保障。企业要根据自身的发展规划形成一套系统稳定的培训方案,不仅仅把急需解决的问题列入培训日程,更要加强对员工未来所需知识与技能及素质的培养,使企业员工能够在未来保持竞争优势,实现企业长远发展。创造良好培训开发环境。在进行培训开发活动之前，创造良好的培训环境，不仅有利于活动的顺利进行，同时有利于提高培训结果的有效性。培训环境具体可涉及三个层面：第一，制度层面。在企业内部建立完善的和培训相关的制度体系，如培训管理办法、课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等；第二，资源层面。前期充分准备培训开发活动所需的各种资源，如高层领导的支持、经费、培训课程、教材、师资、场地、设备等；第三，运营层面。培训主管部门要准备好和活动相关的内容和流程。实施后续评估，达到有效培训培训是一种潜移默化的东西，可能无法立刻见效，但有可能几十年有效，正如杰克?韦尔奇说：培训的成本是有限的，但是效益是无限的，培训结束后，不仅要由参加培训的人员评价培训效果，还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。企业可以参考国外学者DL柯克帕特里克的四层次评估标准框架，对培训成果按反应（受训者的满意程度）、学习（受培训内容的了解及吸收程度）行为（对培训内容的应用即熟练程度）、结果（通过培训个人绩效及其组织绩效提升的程度）进行评估。其中“反应”与“学习”层的评估信息可以在培训之后马上收集。由于学习效果的转化存在一定的时滞性，在知识型员工回到工作岗位后才能体现，因此“行为”和“结果”层的信息需要进行后续跟进调查，而不能在短期内妄下结论。 古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求 “激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。也就是说，是否对员工产生了激励取决于激励政策是否能满足员工的需要。依据马斯洛的“需求层次理论”，要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施，而且还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在是哪一层次的需要占了主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前4个因素是：个体成长(约占总量的34％)、工作自主(约占31％)、业务成就(约占28％)、金钱财富(约占7％)。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进自身发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对事业的成功有着持续不断的追求，要求给予自主权，使之能够