中钢外包管理--外包制度（DOC 12页）.docVIP

中钢外包管理--外包制度 1.中钢公司外包制度之现况: 中钢公司成立于1971年,到目前为止,除1977年建厂外,分别于1982,1988,两年完成第二.三阶段的扩厂,规模逐渐扩大.外包制度正式引进是在1979年,在未引进外包制度前,由公司员工一起监督工作安全,进度和品质.引进外包制度后,工安监督及管理等外包作业,以论件计酬的方式,改由包商负责.由中钢公司适时地过滤厂商及契约内容.在这制度里面,设有所谓的外包审议会,审查外包制度中,如底价制定,契约内容,议比价规格及现场管理监督,来不断改善外包工作的绩效,到目前为止,外包厂商已经达到上百家的规模.在这二十多年来,中钢公司将每日四分之一的工作量与三千余人管理并且配合现场同步同水准生产,借着优良的品质来求得高产能,以至营运年年都能维持盈余,而在今日公共工程弊案层出不穷,中钢公司能平稳顺利的运作更显不易. 2.新外包制度的特点:此外包制度以日本企业为参考依据,有下列几项关键: 稳定而长期的雇用模式:这种关系让双方的决策人员更了解彼此,如此一来,双方的决策将减少许多分歧,增加意见上的一致性. 频繁的交流:增加双方员工的往来,不管在技术层面上,或者是品质管理,提出各自的看法来相互切磋,拉进彼此的合作关系. 中心厂对供货商的投资:当中心厂对供货商投资时,即拥有供货商的股权,两方即成为利益共同体,为追求利益而相互扶持. 少数供货商制:用金字塔型结构,以少数大的外包商为基础,再由这些外包商将交易发包给其它小型外包厂商,如此可减少交易成本,更可强化供需关系. 强迫竞争制:借着投资规模较小的外包厂商,协助其改善内部结构,使其成长,迫使较强的外包厂提升其品质,形成良性竞争. 3.中钢采用新外包制度所遭遇的困难: 由于中钢公司不断扩大其规模,用人成本越来越大,加上人力资源逐渐老化,对某些工作已渐力不从心,采用新外包制度来改善其效率,或许已势在必行,不过却有某些问题开始浮上台面. (I)中钢公司自采用外包制度以来,外包厂商已达110家以上,契约数目也超过上百个,每天穿梭在厂内外的人力高达三千多人,这些人负担工厂几近四分之一的工作量,外包金额更达到二十五亿元之多,如此庞大的制度工程,想要从根本上改变这种情况,不知将会对现有组织及人力造成多大的冲击. (II)采用新外包制度,必须花下大笔金钱于其中,如改善协力厂之机械设备,提供人员的教育训练,建立管理控制系统,及激励性报酬(赶工,夜间加成等),若想进一步投资协力厂,那将是一笔更加庞大的数目.而在厂商的意见调查中发现,厂商透露出对此新制度的忧心,不管新制度为何,终将影响其原本稳定的利益收入.彻底来看,若更改原本外包制度,除了须针对管理办法做大幅度的修正,将价格结构重新调整,并且在契约内容作更改.另外还须花费如此大的成本于外包协力厂,这样子的话,是否值得放手去做,已成为障碍之所在. 4.中钢与外包厂商关系之改进: 由于跟中钢公司有外包关系的厂商有一百多家,如此多的数目造成中心厂对这些厂商的来往并不如实际上那样密切,虽然中钢提供长期稳定的工作量,加上付款期限短,信用好,保障了厂商基本的运作,但是目前厂商的契约多属劳务性质,而契约期限以一年为原则,期限满了后视厂商的工作绩效或需要,来办理续约,若在三年内有新厂商要求加入,须采取比价方式,这样的情况造成原有厂商莫大的心理压力及影响升级和投资意愿.再深入一点,厂商经常替换,导致员工不熟悉工厂操作环境,使现场执行决策的同仁须再投入更多人力去监督及训练管理,如果一不注意,可能会造成意外事故的发生.另一方面,社会进步,所得增加,人们开始排斥付出自身劳力,许多在夜间实行的工作,要是没有加成的给付,厂商也没有多大的意愿配合,造成公司运作的困难.另一方面,中钢为因应厂内生产需要,均要求协力厂商同步,同水准配合,却未给予厂商同等发言的权利,无法达成对中钢的期望.协力厂商也无法适时的提升本身技术及管理.连带的造成中钢的交易成本上升.如此看来,要如何加强双方互补互利的关系,寻求最大的经济效益,已成为双方决策者最大的课题. 第二章 1.JIT之缘起 回溯1973年秋天的能源危机，当时各企业在不景气的环境下经营均备感吃力。 唯独日本丰田汽车一枝独秀，其利润比其它企业高。由于具有面对危机的坚强 结构，因此丰田的生产方式开始受到各方的瞩目。 2.JIT之意义 JIT是指在必要的时候，生产必需量的必要物品。它是要彻底消除在制造其相关作业各方面之浪费的一种管理哲学。所谓浪费乃指对产品无附加价值而言。如检验、等待时间、仓储…等等。JIT观念要求彻底消除这些浪费，以降低成本和提高生产力。本质上而言，JIT是一种管理哲学，一种管理精神。 3.JIT之要素 JIT起源于浪费的消除和问题的解决。 5S，供货商的合伙关系，整体