5 跨国公司战略管理.pptVIP

比竞争对手更低的成本服务细分市场 ——集中成本领导战略 提供有别于竞争对手的产品和服务 ——集中差异化战略 方法 1 方法 2 3、实施的条件 行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在 没有其他竞争对手试图在此细分市场中采用此战略 企业经营实力较弱，无力追求广泛的市场目标 产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在较大差别，使部分细分市场有一定的吸引力。 案例 4、集中战略的优缺点 优点： 经营目标集中，管理简单方便，可集中使用企业的资源； 有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。 由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。 缺点： 当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。 此战略对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的。因此，采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。 联合利华集中化战略 　　集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 第二节 地区定位战略：解决全球-当地两难问题 所有的跨国公司都面临当地经营与世界范围经营以应对国际竞争的问题； 当地反应方案：公司所有压力针对经营所在国的市场独特需求作出反应； 全球一体化方案：公司面临效率压力，应该忽视当地差异而在世界范围内从事相类似的经营。 战略类型： （一）多国战略 （二）国际战略 （也叫“home duplicating strategy”） （三）全球战略 （四）跨国战略 4项基本战略 降低成本的压力 以价格为主要竞争方式的企业，降低成本的压力最大: 很难在非价格因素方面建立差异化特征 竞争对手位于低成本区位 消费者力量强大，转移成本低 产业中存在持续的过剩产能 世界贸易和投资环境自由化 提高本地响应的压力 提高本地响应的压力: 顾客口味和偏好差异 基础设施和传统行为方式差异 销售渠道差异 东道国政府要求 提高本地响应意味着成本上升 （一）多国战略 例子： 麦当劳牛肉汉堡在印度的市场容量有多大？ 雀巢装有婴儿食品的集装箱印有一个漂亮的婴儿头像（这是标准包装），在非洲会遇到什么问题？ 庞巴迪飞机制造公司在生产“澳大利亚版”机车、“德国版”机车、“比利时版”机车。 （一）多国战略 关注国家之间的差异：通过差别化的产品或服务对消费者偏好、产业特征和政策法规方面的国别差异做出反应； 采取一系列的本土化策略； 许多欧洲公司，如联合利华、帝国化学工业公司、飞利浦、雀巢沿用这一战略。 （一）多国战略 利益何在？ 适应当地消费者需求和竞争等方面的要求； 容易被当地社会所接纳。 缺陷何在？ 资源分散； 增加管理成本； 自主性强，可能会影响各子公司在价值活动方面的协同，影响它们之间的知识共享； 可能会损害形象的统一性。 适用情境：本地化反应压力较大时。 案例：雀巢逐渐放弃多国化战略 2003年雀巢年销售收入达到740亿法郎，拥有25.3万名员工，在86个国家拥有511家工厂，8000多个商标； 传统上，雀巢采用多国化战略，配以一种分散化的、基于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地情况反应迅速； 2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫食品； 包比达1997年担任CEO，他意识到多国化战略的弊端： 雀巢公司有5套不同的电子邮件系统； 总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本； 在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应商采购的香精竟出现了20多种不同的价格； 包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢的报告系统整合到一起。 （二）国际战略 主要利用母国的创新来提高海外子公司的竞争地位，国际化进程主要依靠母国开发的新产品、程序和战略转移到海外欠发达市场； 美国跨国公司：卡夫、辉瑞、宝洁、通用电气 （二）国际战略 利益何在？ 提高效率（最大限度地利用研发成果） 知识必威体育官网网址 缺陷何在？ 当各国的市场环境差距较大时…… 当竞争白热化时…… 当母国的高端人才短缺时…… 当其他国家