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培训无效怎么办？ 2013-10-02 张少林、龚乐  北大纵横 订阅“北大纵横”，与千位咨询师零距离 ============================== ? 做培训的朋友经常会调侃，从“知道”到“做到”是世间最远的距离。因为事实表明：通过培训知道之后学员却没有行动。这是为什么呢? ? 障碍在意愿而非技巧 ? 这让我想起一个故事：有一次我们帮一家客户做辅导技巧的培训，目标对象都是各业务部门的负责人，培训的初衷是通过提升总监级别管理者的辅导技巧，以帮助下属成长，同时，在整个公司导入教练文化。在课前访谈时，我们却听到了下述质疑: ? ?我们都这么忙，哪有时间辅导下属? ?不直接指示而是通过辅导让下属去制定计划尝试，犯错了谁承担责任?影响了进度怎么办? ?通过辅导下属什么都会了，那我们自己干什么? ?不给明确的指示，下属以为我什么都不懂，影响我的权威性怎么办? ? 你看，大多数学员其实都知道，辅导技巧可能带来的好处，也有很多人之前做过员工辅导(在其他公司)。因此，如果培训后学员不去应用所学内容，最大的障碍在意愿而非技巧本身。 ? 造成没有意愿应用所学技巧的原因，经过分析后总结可整理为如下几类： ? 1.没有必要。现在好好的，为什么要改变? 现在日常工作都忙不过来，还要做什么“不必要”的辅导，这样做的价值是什么?对我个人有什么价值看不出来。 ? 2.没有紧迫性。公司也许觉得后备人才培养很紧迫，辅导技巧很急需;但公司各部门负责人不一定都这么认为，近期各部门一定有很多紧急的事情要处理，所以培训以及后备人才培养永远都是重要而不紧急的事情。 ? 3.弊大于利。从短期看，辅导下属确实放慢了工作节奏，甚至出错概率提升，还要容忍下属犯错。很多技巧刚开始运用都有一定的风险，改变不一定会比现在更好。另外很多人认为培养自己的替补是很危险的事情，很多技能不希望下属掌握，更不会去主动辅导。 ? 4.自我设限。每个人都会对自己有个定位：我是什么样的人，什么事情应该是怎么做的，我/别人对于这个行为会有怎么样的反应等，我把这些定义为自我设限。因此，当新行为和自我设限有冲突时，自我的理性会告诉你自己，这不是我要做的事情，不应该这么做，别人会怎么看待自己等等，告诉你不要去做这个事情。这也是为什么很多“新人”更适合做培训，因为他们的自我设限最小。 ? 背后用管理技巧 ? 没有重要性?没有紧迫性?有太多困难和麻烦?这些其实都可以通过管理方法来解决。 ? 我们在前述故事里的做法是：课前请公司的CEO来讲话，强调辅导技巧培训的重要性，同时HR负责人告知所有人，本次培训后公司要评选最佳教练，CEO会检查每个人的课后作业并亲自给最佳教练颁奖。结果呢?培训当天每个人都认真听讲，积极分享，热烈讨论，士气高昂。 ? 印象最深刻的是颁奖那天，有一个广州片区负责人，一大早就飞到上海做最后的汇报准备，并还在不断和老师沟通作业的细节，中午边吃快餐边抽空处理其他杂事，下午汇报结束后立刻赶赴机场回广州。我当时的第一感觉是，这位总监就为了下午半天的汇报赶一次来回。 ? 出差很辛苦，我就询问她对本次培训课程和应用情况的评价，得到了如下反馈: ? ?所有高管的培训都该这样，老板都不知道，谁会重视。 ?应用的事情不用担心，不仅是我，我下面的经理主管都在用!他们实践完后我也会检查、颁奖，和今天一模一样。他们再忙会比我忙，还比CEO忙? ?这次培训太棒了，如果两年前就做的话，中午我就不用赶时间需要吃外卖!一定要请老师喝咖啡去! ?这次没有获奖太可惜了，没想到有人比我还卖力，应该再多花点工夫;回头多收集点下面人的案例，争取团队能得个奖。 ? 其实，在培训前期准备时，人事总监只和CEO做了一次沟通，来说服CEO支持这次培训。人事总监说，“这次培训您只要开场前讲3分钟;如果您觉得培训后有效果，3个月后您再决定是否参加汇报和颁奖。”结果是，CEO那天下午一直都在听汇报，最后亲自颁奖，并反复说这是一次非常成功的培训。 ? 领导力起关键作用 ? 这是一个皆大欢喜的案例。现实中很多培训却是另一番情况。 ? 有一次，我们帮一个生产制造业做现场改善和创新培训，第一天，大家都兴致高昂，每个人都有很多很棒的点子出来。但第二天学员明显漫不经心，大家听课的情绪都不高。课间休息才知道，原来昨天夜班出了质量问题，一个员工不注意，看错了产品批号用错了包装材料，导致了大量返工。 ? 一大早，公司就通报并对车间上上下下都进行了处罚，力度很大。同时，总经理强调要抓好基础管理，强化质量意识。创新和改善培训?这两天的培训太不合时宜了，同样，也是一次严重的质量事故。 ? 这个故事从反面同样表明，培训效果出问题，很可能不是培训本身的问题。在培训从“知道”到“做到”的过程里，当你有意愿、有承诺、决定开始行动时，实际上你已经成功了一半!而只要你的