协同管理总第45期1.PDFVIP

《协同管理》总第45 期 1 《协同管理》总第45 期 影响工作绩效的要素 协同管理软件作为OA 的替代产品，从2002 年开始一直到今天有一个快速膨胀的发展过 程，近两年出现了一种情况，就是各类的管理软件都具有了协同化的趋势。 协同管理软件所承载的各种协作和管理的功能也在不断的进化的过程中碎片化了，特别 是需求的碎片化及市场上供给的碎片化，就是大量的协同协作功能由各种新兴的软件厂商或 者企业服务厂商以SaaS 方式和非SaaS 方式来提供，有些甚至下移到由平台提供。 让协同管理软件能够进入每一个企业，对于用户来说最主要的就是公司能够切实的提高 自我效率，或者说提高自我组织的技巧，这样就会拥有广泛的市场，就会得到用户的投票。 而真正影响组织的工作绩效的要素有哪些？这些要素是否可以进行测度和评价？ 刘古权 ： 有的专家提出协同不创造价值，有的教授提出一个协同代价，协同是有代价的，那协同 是怎么创造价值的？协同价值等于协同效用，比如说共振了，产生了1+1 大于2，其实是协 同效应减协同代价。为什么要研究协同呢？其实管理也是成本，组织在分工的时候发现管理 越来越复杂，是因为分工产生了不协同。协同是有代价的，本来从职能上两者不应该协同， 因为分工，两者协同产生了协同代价，而两者的协同给客户带来了效应。协同的效应大于协 同的代价，这个是有价值的。过去ERP 是怎么做的呢？一个采购部，一个销售部，其实在销 售和采购的时候，两者是协同进来的，因为只销售不采购就没货了，只采购不销售就产生库 存了，过去库存越大是不是越好呢？过去是对的，因为产品总在涨价。现在为什么不行呢？ 现在客户的变化使所有的材料价格是下降的，所以最厉害的的ERP 应该是库存等于0。 组织之间因为越来越分工，越来越不协同，故应该通过一种方法把它拉近，这就是组织 的方式，组织的方式能够减少协同。过去组织结构都这么做，其实未来设计的协同组织不是 这样的，而是环形的。其实减少协同是减少协同的动作，增加的是协同的效益，比如说苹果 的生态系统是一种很巧妙的，低成本的协同方式，但是它的协同效益提升了。 建模的模型图有意思的地方在于把整个的责任也当一个资源，权利也当资源，先把最重 要的做一个排序。其实制造业为什么效率高？因为制造业有生产线，生产线就是一个规则。 其实这个时候的协同代价就是生产线固定成本折旧，但是人的管理系统是没有的。 管理的生产线其实就是流程，如果流程是固定的，就可以选择一个节点，是直走还是拐 弯。因为所有的管理活动都责任化了，是什么条件下同意，什么条件下不同意都是有规则的。 减少协同代价，因为协同是成本，不协同是最好的，但是不协同不行。既然是成本就要减少， 第一是怎么减少协同需求，第二是要改变组织结构。 互联网企业就形成了N 个项目组，因为没有层级了，全是项目组，全是一个层级，是一 个团队，其实彼此之间就没有协同了。只是10个人以内的协同， 效率一定是最高的，管理 2 《协同管理》总第45 期 学的角度已经是最高了。但是它有一个弊端，他们彼此之间不协同，我们认为不协同效率就 变低了。本来是一个大公司，结果分成了N 个单元，分成了N 个系统，这N 个系统之间可能 也没有什么相互关联，协不协同没有关系，这是合伙人，他们之间不需要有规则，因为大家 都是利益共同体，未来互联网企业的组织结构一定是项目小组制。项目小组制就出现了另外 一个问题——跨组织要不要协同？表面上不是跨法人，是跨组织，彼此之间要不要协同？ 王仕斌 ： 其实在战略选择的时候是选择生态还是选择平台，就是你跟组织间的协同效率是不是最 高的，但是我们现在研究的领域是局限于组织内的人和人，如果这个协同效率是高的话，则 认为组织效率可能是高的。当然不协同是最好，不协同是不可能的。协同代价是最小的时候， 协同效率是最高的。 协同到底有没有价值，如果不趋同协同的效益和协同的形同，就很难去说它，其实世界 上所有的事情都是协同的结果。协同是什么？协同就是配合来做事，整个理论就是一个协同 的结果，但是怎么样降低协同