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企业成长阶段的人力资源战略 A公司是一家快速成长的电子企业，其人力资源部经理一直被人才不足所困扰；B公司是一家成立不久的软件企业，其总经理从长远发展考虑招聘了相当数目的高层次人才，但财务报告显示，公司总本钱中职员工资支出明显偏高以至资金周转不灵。两家处于不同发展阶段的企业同样面临人力资源治理的困境。 　　「分析」 　　A、B两公司面临人力资源治理困境的根源在于没能妥善解决企业成长阶段与人力资源战略的关系。企业发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期（复苏期）等四个阶段，人力资源战略应该根据不同发展阶段的资源和企业战略而定。对A公司来说，在其步进快速发展的快车道之前，就应进行人才招聘、培训和擢升为将来的快速发展储备人才； B公司则恰恰不该追求人才的高消费，而应更多地依靠已有骨干职员和“外脑”度过危险的襁褓期。 　　成长阶段 初始期 成长期 成熟期 衰退期 　　（复苏期） 　　主要题目 市场定位和 　　产品开发 组织结构脆弱、人才短缺 沟通不畅、官僚主义、行动迟缓 治理不善或缺乏新的增长点 　　人力资源战略的核心 发挥创始人的创造力和影响力 完善组织结构 　　高效的人才产出机制、 经理人的激励、组织的灵活性 人才转型 　　具体措施 A、创始人不断学习和进步 　　B、利用外部智力资源 A、建立良好的组织体系 　　B、骨干职员的激励 　　C、人才的引进、培训和提升 　　D、治理层的顺利过渡 A、建立高效的经营者薪酬体系 　　B、学习型组织 　　C、加强内部交流和沟通 　　D、员工发展激励 A、裁员、 　　B、新领域人才的招聘和培训 　　表：企业不同成长阶段的人力资源战略 　　一、初始期 　　企业诞生于市场需求。假如企业创始人瞄准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它，企业很可能就会成长和发展。在创立之初，企业可支配的资金、职员等内部资源非常有限，应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。这一阶段，企业的成长主要依靠于创始人的创造性思想，普通员工的重要性表现的不很突出，因此要求创始人既要投进大量的时间和精力，又要不断地进行学习以进步自身的治理能力。职员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训本钱，员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学”来满足岗位对知识技能的要求。 　　二、成长期 　　在企业的快速成长期，市场、产品已不成为发展的瓶颈，此时企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人治理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源治理体系的建立，通过“外脑”把先进的治理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源治理体系应未雨绸缪、及早动手。具体而言： 　　1、公司组织规模的急剧膨胀带来领导人影响力下降，同时新的治理制度和治理模式尚未建立起来，共同的企业文化和价值观也尚未形成，因此组织的脆弱性是不可避免的。A公司在短短几年间形成近万人的营销队伍，但总部却感到营销政策贯彻不力、回款率低，对营销分公司缺乏有效控制。因此当务之急是建立良好的组织体系，公司领导层在一只眼盯着市场的同时，另一只眼盯着组织机构的发展和建设，通过组织结构和治理体系的完善，有效的治理急剧扩大的职工队伍。 　　2、根据木桶原理，木桶的盛水量取决于最短的那块木板，在快速发展初期，由于尚未建立良好的人才产出机制，员工素质参差不起，优秀人才短缺，因此企业的顺利成长还取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。A公司就曾因高层治理职员的“出走”一度陷进经营困境。针对关键人才可以采取如下措施：（1）对关键人才放权，给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足；（2）提供优厚的待遇和良好的工作环境；（3）实行员工持股计划，把关键人才的利益于企业的长期发展***在一起；（4）领导层应加强与关键人才的交流，对公司价值观和理想形成共叫。 　　3、实行人才培养战略，建立人才产出机制。一方面组织规模扩大和规范化需要增加新的机构和职员，同时巨大的市场增长迫切需要大量的生产、技术以及市场职员。因此职员招聘、培养成为人力资源治理部分最重要的任务，即使如此职员也经常不能满足市场带动的需求，企业处于对人才的“饥渴”状态。因此在快速发展的成长期，必须进行战略性人才储备，通过招聘、培训、“干中学”、内部提升等方式有预见性的大量招聘培养人才，并形成良好的人才产出机制，使优秀的人才能够脱颖而出，